在了解山西医药集团之前我们必须要了解这样的一位企业“CEO”——张华龙，山西医药集团的董事长兼总经理。他有过丰富的工作经历，从企业到政府公务员，再从政府公务员到国企老总，有人曾评价他是一个喜欢哲学的人，而同时也感叹他言辞中透射出的思考和辨证的味道。他是在2001年10月上任山西医药集团总经理的，有人说他的上任是“受命于危难之间”，何以见得，因为这一年是山西医药集团整体不景气的一年，然而，这个不景气并没有影响他日后领导企业发展的步履，用他的话说，如何让集团内部的困难企业摆脱困境从而成长起来，是他上任后不可回避的议题，同时他还表示，下一个年度，集团内大多数企业将摆脱困境，将走向良性发展的轨道。
    实践印证了张华龙的说法，2002年，集团公司实现总销售31.11亿元，比2001年增加6.04亿元，增长23.7%；实现利税7243万元，盈亏相抵亏损881万元，比2001年减亏3041万元，减亏幅度达到78%；随后的2003年，公司再次实现总销售收入36.76亿元，比2002年又增长15.3%；盈亏相抵实现利润1809万元，完成了扭亏为盈的任务。2004年,集团公司工商合计完成销售收入27.77亿元，较同期减少24.8%；实现利润191万元，其中工业企业实现2971万元，商业企业亏损2780万元。
    显然，2004年各项经济指标相对前几年又出现了滑坡，对此他们认为，这是因受市场冲击影响以及一些地市公司正在实施统购分销模式、改制企业的到位，统计口径和统计数据都有较大变化，是造成2004年各项指标变动较大的一个重要原因。
    不能够回避这样一个问题，一位卓越的企业领导者，不能说就一定能够托举出一个经济持续繁盛的企业，但也不可否认说，一个企业的发展不能没有一个优秀经营管理能力的企业家，如果轻视了这一点，那么这个企业也是不可能得到良好、持续发展的。
    在张华龙表示要重整山西医药山河的时候，敏感的医药界人士似乎已经深谙这句话语的含义，在他们看来，山西医药集团要重整山西医药工商业资源，重新塑造晋商在医药界地位的时代正在到来。

体制创新，多少让企业尝到了甜头

    从组建到今天，山西医药集团走过了5载，在谈到发展进程时，张华龙不无感慨地说，2005年是山西医药集团组建以来，经历变革最大的一年。值得庆幸的是这一年集团公司经济运行总体表现还是较为稳健的，并且呈现出平稳增长的发展态势，显著的几个方面是：销售持续增长，费用不断下降，利润有所增加。
    “但是由于受体制机制、市场竞争、产业政策等方面因素的制约，在经济运行中仍存在企业盈利空间缩小、毛利率走低、应收帐款上升、增销不增效、经济效益得不到显著改善等问题。”张在评价集团发展面临的状况时这样说。
    当然，数据明证了这些问题，该年中，集团公司工商合计完成销售收入175389万元，同口径增加21015万元，增幅13.6%；实现利润1250万元。怎样扩大盈利空间，如何提高经济效益等问题，成为山西医药集团面对的一个客观而直接的问题。

当然，在确定一个目标在实施之前，也要考虑自身存在的“瓶颈”问题，客观认为，山西医药集团在发展中仍然存在着管理层次多，缺乏改制成本，尤其在解决职工劳动关系转换，富余人员分流安置，国有资产处理，企业债务、包袱处理等问题上困难重重。因此，为顺应医药流通格局变化的新形势，山西省政府决定改革管理体制，将集团所属的部份商业企业下放地市管理。这样，山西医药集团于2005年上半年平稳有序地完成了除太原、临汾外9个地市医药商业企业下放属地管理的交接工作。经过近几年实施改制、重组、下放等方面的重大改革，集团现拥有成员企业17户，其中9户全资企业，4户控股或间接控股企业，4户参股企业。
    张华龙在评价这一举措实施时说，通过调整管理体制，使集团公司的组织结构发生了新变化，而且，经过近年来的组织整顿、管理整顿和改革整合，集团公司管理体系、业务模式已经发生了很大变化。集团公司基本上形成了以资产经营、投资管理为主的控股公司管理模式，集团所属的子公司及其孙公司中90%已经是股份制企业。

考虑到医药集团历史上承担的职能和形成原因，考虑到我省医药资源优势和产业结构调整的需要，从我省医药产业现状和长远发展的角度，山西医药集团拟建立的目标模式是集生产经营、资产管理和资本运营于一体的综合型企业集团。
    其实，山西医药集团创立之初，所属企业大都为中小型国企，产权单一，机制不活，资金匮乏，如何打造真正的医药强者，2003年以后，集团领导班子选择了改革作为破题之举，以改革盘活全局。

集团近年来改革的总体思路是，以资产为纽带，以股份制改造为主导，对中成药工业、西药工业、中药材种植及医药商业物流业四大板块进行资源整合，逐步形成工商之间交叉参股，各层公司都是多元化投资主体的现代企业管理构架，最终使商业形成网络，工业形成品牌，中药材种植和加工形成基地，从而尽快增强集团公司的核心竞争力。

根据以上改革思路，集团公司全面推动，分层推进了企业的改革改制工作。通过各种形式的兼并、破产、重组、合资、联合，完成了近100家企业的改制实施工作，形成了众多的股份制为主的多元投资主体。通过改制，工业企业引资约7亿元，商业企业引资约1亿元。

——分类推进工业改制。集团公司控股企业太原制药有限公司的前身为太原制药厂，是国家“十五”时期重点建设的156项工程之一，属于全国医药行业老工业基地之一。2003年4月以来，集团公司为盘活国有资产，引入民营资本和社会法人资本，对部分生产车间进行分立改制，分块搞活，组建了山西医药集团太原药业有限公司、山西博达制药有限公司、山西东进制药有限公司、山西耀威药业有限公司、山西博华制药有限公司，同时又对一些销售流通企业，动力、环保、机械加工、锅炉等辅助生产车间、职工医院等存量资产进行引资改制。在设立众多市场主体的同时，大胆地提出了创建太原医药产业园区的战略构想，实现了从产品、企业到园区的结构调整。

对所属十几户中药企业，集团公司采用租赁、破产、兼并、增资扩股等方式，将一企一策改制与融资改造结合起来，保持了竞争上的优势。

——分层推进商业改制。集团所属商业企业比较庞大，各企业发展极不平衡，改制的难度非常大。第一个层次是优势整合改制，积极组建以优势资产为纽带，具有完善的现代物流配送体系的大型医药股份制公司。由集团和北京双鹤共同出资设立了山西双鹤药业有限公司。第二个层次是对各地商业公司及其所属县公司、经营部采取多种形式改制，使企业和职工真正走向市场。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，产权多元化达到了一石数鸟的预期效果，不仅建立起适应市场经济的法人治理结构，而且引进了新的管理理念，方法，同时引进了急需的资金。2004年国家强制推行GMP、GSP认证，集团顺利通过这次生死大考，通过认证，生产装备水平和经营设施环境发生了翻天覆地的变化。新装备、新技术、新工艺大量引用，严密的药品质量管理体系得以建立，企业创新能力显著提高。

在回顾上述企业改革发展进程问题时，张华龙认为，“医药集团实施的改革首先从理念和操作上更加注重了体制和机制的同步思考和设计，在解决企业利益格局的同时，将创新机制提上了议事日程。”如：山西双鹤重新设立扁平化的组织结构，全员竞聘上岗，调整经营机制，建立了科学的激励约束体系；临汾公司强化危机意识，通过改革形成领先的绩效和激励机制，这些探索和实践都在推动企业改革逐步走向深入。
    在变革中寻求突破口之后，山西医药在推进经济增长方式上向前迈进了一步。据了解，医药集团在中药、化学制药和医药物流三大主流板块上进行资源重新配置及全方位结构调整，重组了业务流程。山西双鹤药业通过实施内部业务重组，更好地满足了顾客需求，经营成本降低，运作效率和整体效益得到了提高。临汾医药药材公司强化物流配送功能，强化竹林大药房连锁加盟企业的管理，提高了区域市场控制力，也达到了对上游客户的维护，为今后医药供应链的重组创造了条件。在化学药方面，构建了太原医药工业园区。2005年以园区建设为中心，在当地政府部门的大力支持下，已经承载吸纳了一些高质量医药项目入区发展，实现了园区内企业化学原料药与制剂的同步跟进，为建设产、学、研一体化和科工贸一条龙的现代化医药工业园奠定了基础。园区内20多家企业主辅结合，延伸了产业链，形成了产业集群，为实施循环经济创造了条件。

现代物流，是企业再度增效的有利窗口

    现时，商业领域已经是一个现代的物流时代，山西医药集团清醒地认识到，以药品流通方式和组织形式的改革与创新是推进医药现代物流体系建立的一个必由选择。
    而这个步子正是从对商业企业物流基础设施的整合和技术改造，实施了批发配送及区域零售连锁战略开始的。医药集团下属的各商业公司通过资产重组、改制等多种方式，优化配置经营资源，真正迈开了用现代技术改造传统流通企业的步子。值得说明的是，在这个过程中，集团所属的山西双鹤药业物流配送中心和电子商务平台、益源零售连锁配送体系和临汾医药药材公司竹林大药房零售连锁配送体系已经部份投入使用，使流通企业竞争力、流通效率和服务功能得到显著增强，并在实行代理、配送、零售一体化经营方面培育了企业的竞争力。
    与此同时，山西医药集团发挥太原制药厂历史优势，实现了从产品、企业到园区的结构调整。
    结合医药生产企业GMP改造，车间分立改制，集团公司在原太原制药厂基础上构建了太原医药产业园。园区内设立了20多个股份制企业，目前入驻的公司中，有6个制药公司、3个兽药公司、1个化工公司、1个机械公司、1个装饰公司、1家合资医院、1个蜡制品公司、2个医药商业公司及2个动力环保公司。目前，太原广汇医药科技园开发有限公司已注册，工业园管理委员会也已成立，园区内众多企业主辅结合，延伸了产业链，实现了园区内企业化学原料药与制剂的同步发展，园区内产业集群效应凸显。
    维系企业发展需要有坚硬的产品，但能够促进企业得以持续长久发展的恐怕在此之上还需要源源不断开发出来的新产品，采访发现，山西医药集团所属企业之所以纷纷加大药品研发投入和新工艺、新技术、新剂型、新装备的引进、消化和吸收，真实用意可见一斑。

科学规划，让企业插上腾飞的翅膀

    作为省属医药企业，山西医药集团将围绕三大领域展开经营活动，一是以金融、债券、股票市场为目标的资本运营；二是以整合重组医药企业为主的资产经营；三是以控股企业为主的医药研发、生产、营销等环节的产品经营。
    作为企业发展目标，山西医药集团提出了要在2010年底实现销售收入达55亿元，并具体地规划出每一时段的目标指数，2006年：销售收入达到20亿元，2008年：销售收入达35亿元，2010年：销售收入达55亿元。
    同样在产品结构、产业结构的发展调整目标也作出了自己的规划，据了解，在产品结构调整上，主要从化学原料药及制剂、中成药、中药材种植与基地建设、中药饮片这四个方面确定了调整的目标。化学原料药及制剂方面：积极打造半合抗类、头孢类、精神类、喹诺酮类、磷霉素类等优势品牌，围绕这些特色整合产品资源。中成药方面：突出传统特色中成药的生产与市场开发。中药材种植与基地建设方面：围绕黄芪、党参、柴胡、远志、款冬花5个优势品种，通过招商引资与产地农户进行合作，组建专业种植公司，建立5个品种的规范化种植基地，并使每个品种的种植面积达万亩以上。中药饮片方面：以道地药材规范化种植基地为依托，结合2008年国家对中药饮片企业实行强制GMP认证的新形势要求，通过改制重组太原医药药材公司饮片厂、大同神农中药饮片有限公司和运城药材公司饮片厂，并着力培育太原饮片厂成为我省饮片生产龙头企业。在产业结构调整上，以突出主业的优势领域，“有所为，有所不为”，以发展化学原料药及制剂为主线，以高端产品医药物流配送中心为支撑，整合内部资源全力向主线倾斜，着力提高产业集中度。
    走新型工业化的路子，转变传统经济增长模式，要在“十一五”期间大力发展循环经济。加快淘汰落后的生产工艺设备，普及推广先进成熟技术，积极推行“清洁生产”，全面实行ERP管理，抓好技术创新，建立省级半合抗、中成药及中药材规范化种植技术中心，发挥研发机构和技术中心在超前开发、技术储备、实现科研成果产业化等方面的先导作用。用市场化的模式开展与科研、教育、设计等单位的合作。
   存量整合的主要措施是：以山西双鹤药业、临汾医药药材公司、太原医药药材公司为载体，整合各自辖区内经营资源，使其在“十一五”期间形成山西双鹤以高端药品为主的物流配送体系；临汾医药药材公司和太原医药药材公司以立足本区、辐射周边医疗市场和零售终端市场为主体的中、低端医药商品物流配送体系；以太药工业园为发展平台，加大招商引资力度，通过完善分立改制，充分盘活太药生产资源，使太药存量资源效益最大化；以双人药业为名优中成药生产研发平台，联合集团参股中药生产企业，对品种资源、技术资源、市场资源进行有效合理配置，力争在“十一五”期间，我省中成药工业生产工艺落后、技术装备落后、市场开发能力薄弱的问题能有较大改善。与省内、国内重点企业进行战略性重组，实现规模化快速扩张；山西博康药业公司有选择性地进行兼并、收购等资本运作，做好企业上市的基础准备工作，力争“十一五”期间完成上市任务；以山西双鹤药业、太原市公司为基础整合全省营销网络资源，构建全省医药物流配送体系。
    增量调整的主要项目是：主要围绕博康药业等6户企业的8个重点品种进行产业化开发，预计总投资1.32亿元，新增销售收入19.1亿元，实现利税1.88亿元。这8个重点品种有：山西博康药业公司的头孢匹罗原料＋粉针和头孢噻肟钠/舒巴坦粉针项目、山西双人药业公司的小儿七珍丸和点舌丸二次开发项目、山西博华制药公司的头孢他啶原料药项目、山西博达制药公司的盐酸莫尼定原料及片剂项目、山西东进制药公司的磷霉素钠原料药和磷霉素钙原料药项目、山西耀威制药公司的卡立普多原料药及制剂项目。太药工业园等5户重点企业的5个重点项目，计划总投资9270万元，支撑上述企业实现销售收入51亿元，实现利税2.7亿元。

以品牌建设为核心，努力增强企业的核心竞争力。山西医药集团将加大整合重组的力度，引导资源向优势品牌企业集中，使集团的品牌形象和核心竞争力迅速提升。同时，在自身做大的基础上，寻求与国内外大企业进行强强联合和资产重组，发挥现代企业制度的开放性功能，实现资本、技术、信息、管理、人才的多重扩展和跨越，增强参与国际竞争的能力。
    山西医药集团董事长张华龙表示，相信通过引深改革与体制的不断创新，通过引入科技技术水平在生产一线的应用，山西医药这张医药品牌一定会在市场竞争中被擦的更亮。
                       《山西市场导报》记者：徐建平

■专家点评

山西财经大学经济与管理研究中心 主任 崔满红 博士