聚焦国企系列报道之二

是改革促太重再获生机

厂区鸟瞰图

★核心提示:

○太重发展战略：集中力量、追求卓越、创建世界太重。

○战略方针：质量第一、效率第一、信誉第一。

○产业结构调整原则：资产给优秀经营者经营，资源向优势分子公司集中，投资向效益产品倾斜。

■新闻背景：诞生于上个世纪50年代的太原重型机械集团有限公司（简称太重），是我国自行设计和建造的第一个重型机械企业。正如，太重人自己在总结这段历史时写到：建厂50多年来，太重为冶金、矿山、水电、交通、建筑、化工、国防等基础行业，特别是为国家重点项目提供了600余种、7000多台（套）近100万吨重矿机械产品，并为此创造了218个国内外第一，被誉为“国民经济的开路先锋”。然而，太重发展并未一帆风顺，上世纪1996年至1998年期间，太重发展的步履似乎放慢了原有快速的节拍，紧随其后的便是经济效益的急速滑坡，曾经名噪中国重型制造行业“老大”的显赫地位岌岌可危，企业发展面临四面楚歌。但是，这样的局面并未持续多久就在太重推行的改革进程中得到迅速扭转，太重犹如封冻的河床在春日的照耀下正在开河……

低迷中觉醒

一个无论是在国内还是在国际上，在重型制造业颇有影响的企业，在上世纪90年代时期，遭遇了发展前行中的严重阻力，使得这座运行了近半个世纪的大型国有企业面临生存的危机。

“社会主义市场经济体制的建设及国有企业深层次矛盾的凸现，使得像太重这样的重型机械制造企业面临着生存的窘迫境地，只有改革才能彻底改变迫在眉腱的压力。”太重宣传部王部长在谈及企业当时面临的危机时说。

 那么，是什么原因导致太重在发展中遭遇了这样的生存危机呢？对此，太重方面给出这样的答案：上世纪1996年至1998年期间，由于太重缺乏有效的内部激励措施，加之僵化的管理体制和运行机制使得企业缺乏发展的动力，再加上缺乏市场开拓意识和完善的服务意识，造成企业生产任务不饱满，开工不足，职工工资时有拖欠，吃大锅饭现象十分普遍，最终导致的结果是：职工缺乏积极性，主动性和创造性，企业陷入没活干、“没饭吃“的泥潭。

据资料显示，这一时期，企业面对的国际市场依旧低迷，且家门口的国内经济也正处于调整恢复时期，重机行业整体能力仍然过剩，生产经营照样不景气，尤其是对以生产微利润产品的太重而言，改革举措更是难以举步。太重有关人员在回忆起那时的情景时仍然流露出无奈的情绪。真是屋漏偏逢连阴雨，恰在企业发展出现难以维系的时刻，企业内部又出现了不稳定因素，原因是，由于当时企业离退休人员还没有实现社会化管理，退休人员为能及时领上退休金和享受企业过去规定的各种福利待遇，对此，职工经常堵马路、拦大门、围大楼，有时严重时连上门寻求产品的客户和寻访交流的外宾也被挡在了门外，甚至到某个阶段时居然发生聚众到省委“上访”的严重后果，太重在这个阶段遭受的挫折是前所未有的，企业形象和自身声誉也“一落千丈”。

市场竞争的压力以及企业承担过多的历史包袱迫使企业领导必须进行主动的变革，以改变这种疲于应付的被动局面。显然，新产生的企业决策层认识到问题的严重性。同时他们还认为，太重目前所存在的一切问题，均是发展中的问题，是前进中的问题。

太重董事长、党委书记高志俊认为，“太重要发展、要前进，就必须下定决心，全力推进企业改革，不改革只能是死路一条，只有进行全方位的深化改革，才能彻底摆脱国有企业不死不活的尴尬境地”同时，他还认为，“不从根本上解决国有企业改革的深层次矛盾，国有企业改革就只能还停留在表面形式，从而企业也很难从根本上走出困境。”

机制与举措并施

如何在很短的时间内摆脱困饶企业发展的不利因素？对此，太重提出了立足企业，眼睛向内，尽快建立与市场经济相适应的管理体制和运行机制。

   记得有位CEO（高级职业经理人）曾就企业管理做出过这样的描述：管理就如一条龙，击首尾应，击尾首应，击其身俱应。太重施行机制与举措并施的做法，从某种程度上似乎与之产生了逻辑上的对应，一条沉睡的巨龙，在改革举措的点睛下，企业开始苏醒并再次焕发出新的生机。

事实上，记者在采访中获悉，太重决策层正是顺应着这样的一种改革思维，即，首先从企业自找原因，从寻求企业发展的方向上为自己开良方。

为此，太重的改革首先从解决“企业没活干，职工没饭吃”入手，太重宣传部负责人认为，这是企业施行改革的第一突破口。同时，他还强调说，正是因为始于营销环节的这次改革，才揭开了太重再次获得生机的序幕。

   早在此前，太重由于受到计划经济体制的影响，使得营销部门向外拓展的空间受到了阻碍，为此，造成的局面是：工作统的死，管的严，职工没有了积极性，从而形成了企业营销工作中的一个痼疾。

对此，太重在营销改革中适时提出了“经销费用大承包”的经销体制改革，从此彻底打破了长久存在的僵局。与此同时，集团公司公布3‰的经销额提成，也使得多年来被机制约束手脚的职工看到了希望，在重奖之下必有勇夫的激励办法的推动下，营销人员第一次成为改革开始后吃螃蟹的受益者。

  由于实施营销体制的改革，太重在随后的几年中承揽任务的订单也在不断地增多，数据表明：1998年完成75387.58万元 ，1999年完成了86088.40万元,2000年完成了101936.05万元，2001年完成了146788万元，2002年完成了167230万元，2003年一跃达到361603万元。连续几年的订货单递增，终于在2003年这一年让困饶太重生存的危机警报得到消除。

   紧接着，太重为此又抛出了另一具有改革代表性的举措——以重大产品的生产为龙头，全面提升企业的制造水平和能力。实践证明：次举在赢得企业产品得到客户认可的同时，也成为太重产品能够占领市场的一个“杀手锏”

    恰逢从这年起，正值国内全面启动大批国家重点项目的建设年，以三峡工程为标志的建设项目，给了制造重大装备为优势和强项的太重提供了绝好的表演舞台。同年，太重为三峡水电站左岸厂房吊装巨型水轮发电转子而专门制造的1200吨桥式起重机，在又一次赢得“世界第一”称号之时，也为太重产品在客户心中扎下了根。随后，号称“世界第一”的成德钢管直径2米巨龙穿孔机，辽源铝材75MN铝合金挤压机以及三峡、龙羊峡坝顶的500吨门式起重机，宝钢、武钢450吨铸造起重机，平朔安太堡露天矿35M3立方米挖掘机，西气东输工程8套大口径螺旋焊管机组，深圳“世界之窗”旋转舞台和托起“东方红一号”、“神州”号升空的7台航天发射装置的成功生产制造，再一次显示了太重造产品的实力。目前，三峡水电站右岸厂房的又两台1200吨桥式起重机已通过议标的方式，再次交给了太重。

   一个名副其实的品牌企业，不仅有名副其实的产品，同时也有一个名副其实的企业形象，尤其是重型企业，似乎在这之前人们对此还有一些偏饽微词。几年前外国专家讥笑太重是一个在垃圾堆上生产的企业，对此，企业高层始终没能忘掉这个“评价”，面对太重向国际化大型企业集团迈进的现实，太重决策层认为，塑造企业形象的时机已经水到渠成，经过集中治理太重厂区内存在了二十几年的低矮平房不见了，厂房被粉饰了，厂内道路被硬化。2005年太重又持资200多万元对集团办公大楼进行了装饰改造，太重厂容面貌得到了重塑。

   在改革进入到实质阶段后，太重按照“集中决策，统一规划、分级管理、有效控制”的目标要求，顺利完成了企业管理体制的重大改革和调整，建立起来在太重集团宏观控制下的太原重工、榆次集团、太重锻造、太重发展、山西机器五大公司独立运行的管理体制。同时，太重按照精干高效的原则和“大集团、小机关”的要求，对机关进行了“精兵减政”改革，为此，集团公司机关机构由过去的19个部门精减为6个，人员也由619人分流减为72人，精减幅度达88.37%，顺利实现平稳过渡。推行“大集团、小机关”的管理模式改革后，中层干部由200人精减为157人，精减比例达到21.%。一般工作人员全部实行公开招聘。同时，严格规范了劳动合同管理，实行职工与用人单位签定劳动合同，对不在岗人员进行了清理，解除了114名职工的劳动关系，妥善分流、安置重组单位转岗人员1786人。

如何打破计划经济大锅饭的模式，真正推行科学的分配制度呢？记者调查采访中了解到，太重首先打破了长期以来国有企业统管、统分的分配格局。对太原重工、榆次集团、太重铸锻和具有规模效益的分（子）公司经营者实行了年薪制，对机关工作人员实行了档案登记工资与实际收入相分离的岗位工资，对一线生产工人实行了计件、计时、联产计酬等形式多样、适合各单位特点的收入分配办法。改革办法一经施行，太重职工的收入由1999年的年人均收入的5955元，一跃至2005年在岗人均收入的1.1万元。随着职工收入的增加，太重职工家属的生活水平和生活质量也均有了明显的提高。以住房和保险为例，太重职工人均住房面积已由1999年的不足5平方米增长到现在的20平方米。 1996年到1998年的“三年困难时期”，由于企业没活干，职工没饭吃，企业职工的养老保险年年欠交，截至1998年底共欠交4128.83万元，随着企业经济形势的好转，2001年底太重将历年所欠职工的养老保险全部补齐。2003年一年共为职工上缴养老保险3098.51万元，此后又交纳了1660万元。

太重的辅业分离改革，将原企业后勤、房产、医院、学校等与主体剥离，组建了太重社会事业发展总公司。并提出了“一年打基础，两年基本实现自养，三年上缴利润”的具体要求。经过四年多的不断探索和发展，太重发展公司已从剥离前的13个处级单位，每年需要企业划拨3000万元的经费养活的“包袱”，变成了现在每年上交利润500万元的大型企业。

                      科学发展观

   太重发展的现实表明：没有一个科学的决策，太重不会有今天的飞跃，更不可能从面临生存的危机中解脱出来，事实证明，太重决策层在决定企业发展的过程中已经深谙这个道理的涵义。

事实证明太重围绕“培育市场竞争主体，提高经济运行质量”的工作重点，按照“资产给优秀经营者经营，资源向优势分子公司集中，投资向效益产品倾斜”的结构调整原则，对有效益、有好产品的单位，在政策、资金等方面给予大力支持，促其做强做大，对产品无效益、无市场的单位，实行“关、停、并、转”的做法是正确的、符合客观实际的。“要知道，一个企业的强弱，不在于其占有多少资产，关键在于其能否产生出最大的效益。”高志俊坦言，“太重认准了走产品专业化发展道路是做强做大太重的必然选择。”

记者采访发现，太重始于被企业称为“改革中第三阶段的改革举措”直接为太重的持续、稳定发展指明了一条方向，更走向了一条坦途。

太重施行的改革举措，一是有效地整合企业内部资源，利用好省、市及周边地区机械行业资源，走一条增强核心制造能力与专业化协作相结合的路子，率先提升强势产品的制造能力和技术水平。扩大外延式生产组织方式，培育一批为太重配套的合格专业化生产厂和中小结构件扩散基地。进一步降低产品成本，提高企业效益，培育核心竞争力，增强企业抵御风险的能力。二是积极争取国债项目的贴息贷款，大力引进技术改造，不断提升强势产品的技术装备水平，技术改造要立足于产品上规模、见成效、增效益的目标进行，淘汰和处置落后、设备，减少一般设备，集中资金增加关键设备。三是大力吸引国外资金和国内社会资本，参与企业优势资产的股份制改造和强势产品的做强做大，大力开发国内、国外两个市场，不断提高企业的知名度和市场竞争力，四是要把各类优秀人才和优秀资产集中到强势分（子）公司并全力支持分（子）公司尽快把产品做强做大。

太重在结构调整上做出了具有实际意义的战略举措，无疑对提高企业效益减少成本投入奠定了坚实的基础。

有例佐证：面对国内外铸铁件市场的萎缩及太重铸铁厂产品成本高，生存面临严重挑战的现实，太重果断关停了铸铁厂。将其厂房和职工，整体划归轧锻分公司。此举即解决了几百名职工没活干，没饭吃的问题，又解决了轧锻分公司上规模，做强做大而急待解决的厂房、生产场地的困饶问题。为此，轧锻分公司其年收入由过去的6、7000万元，增到现在的20000万元。其次，针对近年来国内外起重机制造市场的良好势头，将机电设备修理分公司整体划归起重设备分公司，组建成立起重机二厂。这一举措，使起重机设备分公司的年收入由过去的7、8000万元，一下飙升到现在的50000万元，成为国际知名、国内领先的大型起重机生产制造业的“龙头老大”，再次，针对国内外减速机市场需求的不断扩大，果断将工模具分公司的工具车间划归减速机分公司，组建成立减速机二厂。减速机的年收入也由过去的3、4000万远，增长为现在的20000万远，成为太重上规模、增效益、做强做大的又一亮点。第四，面对近年来国内外环保型焦化设备市场的强劲需求，集团公司决定、将工模具分公司附具车间划归挖掘焦化设备分公司，组建成立了挖掘焦化设备分公司机加工二厂，解决其制造能力和生产场地不足的问题。挖掘焦化设备分公司的年销售收入也由过去的7、80000万元，增长为现在的40000万元，这其中，仅起重设备分公司的50000万元的年销售收入，就等于1998年整个太重的年销售收入。

太重油膜轴承分公司，一个拥有100多人的小分公司，几年前，年销售仅能达到几百万元，然而，经过改革后，特别是其一期扩建工程完成后，当年销售收入就达一个亿，随着二期工程的扩建完成，年销售收入将突破2亿大关，并将建成我国和世界最大的油膜轴承生产制造基地。

2004年，中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林来重新会到他阔别多年的太重厂时，发出了这样的感慨：“我这次回来一看，厂容厂貌发生了很大变化，十分兴奋，心中激动不已。我们太重发生了翻天覆底的变化。”

人才战略

  激活人力资本，为加快发展提供智力支持。人才队伍建设，对生产力发展起着决定性的作用。

采访中发现，太重成功的经验一在于大胆改革，二在于对人才的使用，正是，因为在人才问题上看的准、看的远，才使得这个生产力中的又一要素在企业的发展中得到升华。

太重树立的“尊重知识，尊重人才、尊重劳动、尊重劳动”的群体意识和价值观念，坚持“感情留人、事业留人、待遇留人”的综合激励，坚持分配向科技、经销、生产、管理的骨干倾斜，不断加大吸引人才、稳定人才、培养人才、使用人才的政策倾向和激励机制，并以此来带动太重的科技进步和职工素质的全面提高，着力培养出一大批科研、技术、管理和生产岗位的优秀人才，为加快技术创新、为企业快速发展提供了技术保证。

党的十六大提出：“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含金量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分、发挥的新型工业化路子”

太重正是依照上述指导思想，依此加快改革步伐并推进改革进程：一是加快技术创新体系建设，建立、高效的技术创新运行机制。企业在主导产品开发、科研、标准化、引进技术的消化吸收、新技术的创新和推广应用方面进行了不懈的努力。开发出了一批拥有自主知识产权的产品。建立起了与国内高校、科院所的合作交流机制。然而，随着信息技术新型材料技术、新型生物技术、环保技术等在装备工业上的应用，重矿机械产品日渐呈现出高技术化的特点，高新技术已经成为我们在市场竞争中取胜的关键。因此，太重充分利用自身所拥有的两个国家级技术中心，围绕产品专业化发展思路，建立有利于强势产品做强做大的体制，陆续组建了机械、电气、液压、传动、减速机、油膜轴承等产品开发、设计为一体的专业化研究所。同时，加大引智借脑力度，采取多种形式从国内外引进专门人才，有针对性地加快新产品开发和传统产品升级换代的步伐。同时还注意充分利用国内外科研院所的资源，探索合作开发、产学研结合的新形式及促进科技成果转化的新方式，从而建立起技术创新与市场经济相适应的合作与竞争关系。在此基础上，太重还有意识地更大范围地积极参与技术开发的国际分工和国家合作，从而建立与国家产业分工相适应的技术分工和配套、技术开发体系。

二是加快企业信息化建设，充分发挥科技第一生产力的信息技术和网络经济代表着先进生产力的重要方面。首先，太重抓住国家投入巨资推进企业信息化建设进程的有利时机，适时加快了太重的信息化建设步伐，以财务预算决算、资金调度网络系统和产品研发的PDM系统为切入点，进一步优化企业内部的信息网络，在企业内具备条件的单位引进ERP试点工作，充分利用网络资源，促进生产力发展。同时，充分发挥TZUO办公网络的作用，建立并畅通集团公司与五大公司之间、五大公司与分（子）公司之间的信息渠道，实现集团公司与五大公司经营、生产、财务、资金等方面的动态信息沟通。其次加强基础研究和高技术研究，推进关键技术的创新和系统集成。再次是有意识地运用高新技术和信息技术开拓产品领域，努力开发有带动作用、上规模的系列或批量产品，增强企业的竞争力。第四抓住国家南水北调、西气东输、三峡工程以及小城镇建设等投资热点，有针对性地开发、引进大大中口径直缝焊管机组、非开挖掘机等适应太重生产的产品，丰富太重的产品类型。第五，运用高新技术改造传统产品。增加技术含量，提高产品档次和附加值，更好地适应市场的需求。

与此同时，太重把企业文化建设也放在突出位置加以提升企业管理的科学化和现代化水平，下大力气在企业内部构建与推进改革开放、市场经济和现代化相适应的思想观念和价值取向，以此来统一思想、凝聚人心，为搞好企业各项工作提供科学指导和强劲动力，并为赢得市场竞争而增强企业的核心竞争力。为此，太重采取组织专门人员和机构，“走出去、请进来”学习和借鉴国内外成功企业的经验和办法，从“理念识别系统、战略识别系统和视觉识别系统”切入，循序渐进、由浅入深、归整提炼、稳步向前推进。

改革表明：太重正在由一个年销售5、6亿元的企业，向年销售收入30亿元、50亿元，甚至100亿元的大型企业集团的目标迈进，2005年，太重总产值由“十五”初的12.1亿元增长到52.5亿元，销售收入由10.6亿元增长到44.7亿元，利税由8510万元增长到2.8亿元，发展速度年均达到36%，提前一年实现“十五”发展目标。

                       《山西市场导报》记者：徐建平

☆  专家点评（山西财经大学经济与管理研究中心主任 崔满红 博士）