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聚焦国企系列报道之九
山西煤运：转变职能是发展的必由之路
新闻背景：有评论说，在计划经济体制下建立起来的山西省煤炭运销总公司（以下简称山西煤运），在其20多年的发展岁月中，为遏制省内煤炭企业无序竞争、为维护山西整体利益，尤其是为全省经济的发展做出了重要贡献。然而，在市场经济推进的今天，山西煤运的管理职能开始遭遇了前所未有的挑战，用他们的话说，挑战来自两个方面：即，体制挑战与经营挑战。与此，随着国家取消收缴能源基金的决定，山西煤运面临着从收费管理职能向生产经营方向的跨越，而这一跨越，使得山西煤运走上了一条以经营为目标的发展之路……
用改革破解发展难题
由收费型向经营型方向的转变，山西煤运体味了改革的真痛，然而，这个痛楚让山西煤运同时也清醒地认识到，煤运行业竞争更为激烈的时代开始到来。山西煤运高层认为，山西煤运从基金管理型向企业实体化发展的过渡，构建真正的集团化企业、发展煤炭大物流和做大货源基地，实现从分散经营向集中管理的转变，这种变化所引起的矛盾需要通过发展的手段来解决。事实上，山西煤运实施改革措施为其进一步发展铺就了新的道路。
用企业高层的话说，山西煤运的改革是以产权改革为突破口，并以体制改革稳步推进企业发展的，建立现代企业制度，必须以产权改革为前提。据了解，山西煤运改革的第一步，就首先从集团公司打破组织结构，组建了跨地域、跨行业、跨所有制的符合现代企业制度和产权制度要求的晋中南、晋东南两个铁路公司，晋通、晋昌源两个公路公司，晋神、保德、王庄三个煤业公司和万景源房地产公司等8家股份制企业。同时，利用煤炭市场旺销的时机，山西煤运继续推进公司股权改革，股份制改造企业达21家，同比增加61.5％。
晋中南、晋东南两个公司在股份制改造运行一年后，于2005年又进行了增资扩股，股东单位从18个增至41个，股本金由1.7亿元增到7.8亿元；同时，抓住铁路扩能改造的机遇，山西煤运又对南同蒲、侯月等沿线发煤站实施了整合和股份制改造，对7个发煤站进行了评估、论证，其中3个发煤站完成了改制的前期工作；阳泉、临汾、太原、吕梁、忻州等分公司27家企业通过增资扩股和股份制改造，吸纳社会资本8.8亿元；此外，山西煤运利用省政府专项基金5000万元，自筹资金1.04亿元完成了对系统内长治经坊、长子东田良、洪洞赵城等三个集运站和沁源县公司驻平遥发煤站的股份制改造；另外，“关小上大，区域整合”的股份制改造以及建设投资主体多元的符合铁路运输要求的大型战略发煤站工作也在积极运作当中。
与此同时，山西煤运以资本为纽带的集团化产权改革继续推进。据了解，从2003年以来，山西煤运在完成了晋城、长治、阳泉、晋中、太原、临汾、吕梁7个子公司，27个重点产煤县孙公司的资产评估工作，以及晋城、太原等5个子公司和8个孙公司的注册登记工作的基础上，2005年继续推进资产重组，上述7个子公司向集团母公司进行了增资扩股，股本金由原来的2.5亿元扩充到4.7亿元，使山西煤运集团母公司的股本总额翻了一番，以资本（产）为纽带，产权清晰，符合现代企业制度和产权制度要求的母子孙集团公司初具规模。
实践证明，打造一个实力型企业，硬件只是一个方面，而作为软件方面的企业管理队伍，其素质以及良好的管理作风必然也是影响企业发展的一个重要因素。
山西煤运在推进干部人事改革进程中，是以公开选拔和考核为重点的。集团老总张根虎认为，山西煤运人事改革是遵循以人为本原则，来推进和深化各项干部人事制度改革。改革中，首先对原大同分公司和大同分公司公路公司机构和人员进行了整合重组，对合并后的中层岗位全部进行了考试和竞聘，又先后对出省站和营业站站长进行了公开选聘，通过严格考核，层层筛选，产生了15名管理站和营业站站长。其次，集团公司在干部公开选拔、各级班子确定职数的基础上，对空缺的太原、临汾分公司经理，太原、大同和吕梁分公司的书记，总公司铁路、公路和处室（公司）17个正处级空缺岗位，按照“四个优先”的原则进行了公开选拔，逐步实现了全系统用人机制由任命制向聘任制、竞聘制和公开选拔的重大转变，推动了各级公司领导班子队伍建设，进一步发现了人才，储备了人才。山西煤运通过对各级公司经理的聘任和全系统正处级空缺岗位的公选，以及对各级领导班子年度工作目标责任制的督查和考核，增强了山西煤运各级领导干部的使命感、责任感和紧迫感。
山西煤运企业党建工作成效显著。据介绍，山西煤运各级党委围绕企业改革发展大局，创造性地开展党建工作。截至目前，在山西煤运27个党委、59个党总支、534个党支部中，集团精心组织9544名党员认真深入地开展了保持共产党员先进性教育活动。使党的组织建设和队伍建设得到进一步加强，各项规章制度得到进一步完善，群众关心的热点、难点问题得到有效解决，全系统群众满意率达到95%以上，教育活动取得明显成效。与此同时，各级党组织以建设和谐煤运企业为着眼点，重点推进了企业文化建设、效能监察和企务公开;以警示教育活动和行风评议活动为突破口,切实加强了党风廉政建设; 以提升企业文明程度为出发点，总公司组织开展了“双文明单位”创建活动，全系统精神文明建设进一步引深，两个市县公司还被中央文明委授予“全国精神文明建设先进单位”，10个单位被授予“省级文明单位”称号，18个单位荣获“省属企业文明单位标兵”称号，23个单位荣获“省属企业文明单位”称号，160个单位被总公司评为双文明单位。
落实是硬道理，管理也是生产力
山西煤运，实现外销的两个重要途径是，铁路和公路，对此，山西煤运在上述两个运输环节上采取了相应的营销措施。在铁路营销方面，山西煤运通过整合资源、自主经营、集中销售，逐步实行“统一订货、统一请车、统一发运、统一结算”，加强了合同管理、市场开发管理、资源衔接管理和计划管理，提高了总运量、重点合同兑现率和自主营销量；通过召开全系统资源衔接大会，各分公司签订了《资源保障目标责任书》，在市县公司的共同努力下，确保了今年煤炭订货会合同的顺利签订和“两节”铁路外运资源、运力、市场的有效衔接，实现了全系统铁路外运煤炭量、价、效益的同步提高；利用“5482”信息化工程实现了合同计划从提报、核准到实发的无纸化办公，提高了效率，降低了成本。重点合同兑现率达到122.2％，自主营销量同比提高了10％。在公路营销方面，山西煤运推进“四个做实”（做实资产、做实销售、做实市场、做实运输）的基础上，以“一个平台、三级配送、四大网络”为经营模式，在全系统实现公路煤炭物流配送；太原分公司煤炭区域物流配送、大同分公司地销煤经销、朔州分公司电煤统一结算等，都在做实销售、做实市场方面进行了积极有益的探索，极大地提高了全系统的经济效益；加强合同管理、规范票据管理、强化设备管理和严格稽查管理，促进了全省公路煤炭运销秩序的根本好转，使全省公路出省外运量、基金收缴量和全系统经济效益及社会效益都得到了显著的提高； 在基础管理方面，山西煤运在全系统制定了目标责任制，对年度目标进行了层层分解、承包和考核，加强了日常的协调、落实和监督，定期召开了月、季、半年经济运行分析会，吨煤效益考核等措施出台，保障了全系统经济运行的均衡发展。
山西煤运在发展上构建战略合作，企业老总张根虎认为，加强与大集团、大公司的战略合作，是企业快速提升核心竞争力的重要途径。也是增强企业控制力的一个重要基础，
对此，山西煤运打出的第一张合作牌是，与神华集团共同出资组建了晋神公司，开展了对晋西北地区煤炭资源的开发、生产和朔黄沿线煤炭运输的全方位合作；在此基础上，山西煤运与国电集团、浙江能源集团共同开发保德王家岭煤矿，计划建设年产原煤500万吨大型矿井及其配套工程项目，正在全面展开；与泰国正大集团就共同建设晋城沁水东大煤矿煤化工、煤气层开发和4×60万千瓦坑口电站等项目的前期工作也在积极向前推进。
山西煤运战略合作格局已经形成，目前，山西煤运已与交通、光大银行，国家5大电力、中化、神华、中煤、中冶等集团以及铁路、港口等14家大型企业建立了战略合作关系。近两年来，山西煤运通过横向联强、引进战略投资者，组建多元股份制公司，以7.8亿元的资金投入，实现了控制46.8亿元的社会资本，借力提升了全系统的整体竞争能力。同时，占有煤炭资源储量45亿吨，使山西煤运企业在做实方面实现了质的转变。
与此同时，山西煤运以重点企业资源整合为突破，煤炭生产规模进一步提升的工作全面铺开。山西煤运以实施“资源整合、关小上大、联合改造”为契机，开展对地方煤矿的资源整合和提升改造。目前，山西煤运各类经济成分的生产建设矿井已达104座，其中79座是对小煤矿的提升改造，其置换产能占总生产能力的60％以上，去年煤炭产量达1500多万吨，安全生产和经济效益实现了双丰收。
晋神公司预计投资12亿元对河曲沙坪9座小煤矿的整合，置换产能500万吨，其中，一期年产240万吨的大型改扩建矿井及其配套工程正全力推进，预计今年三季度同步投产。这是山西省目前大集团大公司提升改造地方小煤矿规模最大、建设速度最快的样板工程之一，在“全省资源整合新闻发布会”上作为典型进行交流推广。同时，晋神公司还以收购右玉元堡煤矿为核心，计划整合周边5座小煤矿，经过产能置换，积极筹建年产300万吨的大型矿井。
三元煤业以上市为动力，加大了对周边矿井资源整合的力度，其中福达煤业已于去年11月投产。“十一五”末期，三元煤业将成为集煤炭生产、加工转化为一体的800万吨规模的大型贫瘦煤生产基地。
另外，大同分公司对镜子沟、长治分公司对王庄、临汾分公司对南沟底、晋中分公司对厦门、阳泉分公司对燕龛等一批矿井的提升改造即将完成，产能置换将达800多万吨；被列入全系统重点的马堡、三只岭、草沟、寨沟、坪沟、南峪等煤矿的改扩建工程已相继竣工投产，产能置换达563万吨；尤其是阳城县公司整合大宁煤矿，储量达4亿多吨，生产能力达500万吨。同时，大同分公司以控股的李家窑煤矿整合周边5座关闭煤矿已取得实质性进展。
晋神公司，三元煤业，阳泉、长治、吕梁、晋中、大同等分公司，阳城、阳泉郊区等县公司在资源整合、提升改造方面走在了系统前列，为“十一五”全系统实现5500万吨/年产能奠定了坚实的基础。
转变中求发展
在2006年度中，山西煤运拟订了这样的一个发展计划，即，全年实现销售总收入630亿元；能源基金收缴45亿元。自主经营销售收入达到380亿元，实现利税50亿元；净资产收益率达到24％；全系统独资、控股矿井生产能力2000万吨/年，百万吨死亡率低于0.8。对此，山西煤运总经理张根虎在工作会议上说，“完成上述目标，必须进一步深化改革，突破一切束缚和障碍，加快改革发展步伐，以系统整体上市为契机，以创新体制机制为动力，以资产重组、理顺产权关系为主线，以细化管理为保障，着力抓好以下6项重点工作。”
一是，深化体制机制改革，全力推进大集团战略。
山西煤运高层认为，面对新一轮国企改革的机遇，山西煤运正积极加快自身体制机制改革的步伐。并把“以全系统整体海外上市为龙头，整合内部资源、实施资产重组、理顺产权关系”，作为了全系统体制改革的总体思路。山西煤运的具体做法是，首先，在省政府控股的现资产所有产权关系不变的前提下，将过去市、县政府托管给市、县公司长期使用和支配的资产，进行股份制改造和整合，以理顺产权，实现产权、事权的统一；同时，山西煤运决定继续推进母子孙体制的集团化建设，进一步增资扩股，加快集团公司启动运营，利用一切有利条件，积极支持集团公司的经营，加快全系统的转轨变型。
二是，创新煤炭运销机制，加速构建现代煤炭物流体系
山西煤运决策层对创新煤炭运销机制，有这样的理解，他们认为，构建煤炭物流体系就是建立一个资源组织、运输、仓储、加工和配送为一体的功能系统，其运行模式是：“依托一个市场，建立一个平台，实施两路配送”，实现资源在各个环节上的运转匹配、物畅其流。对此，他们给以了详实的阐释，
依托一个市场。就是依托一个煤炭交易市场。煤炭交易市场是煤炭物流体系建设不可或缺的一部分。既是联系供需双方的纽带与桥梁，也是物流配送的载体和与国际市场对接的窗口。
建立一个平台。就是建立一个以信息化为支撑的全省地方煤炭现代物流管理平台，实现对煤炭物流的调度、指挥和控制。
实施两路配送。就是通过公路和铁路的整体运作，协调联动，进一步巩固和扩大市场份额，更好地满足客户对物流配送的需要，实现企业利益最大化。
公路煤炭物流配送。以集团物流管理信息平台为支撑，以公路系统为主体，构建三级物流配送，完善四大网络，建立六个子系统，通过试点推动，实现公路煤炭物流体系的建立和完善。
构建三级物流配送。就是通过全系统公路煤炭运销资源和业务的整合，实现流程再造。总公司依托平台，进行调度、指挥，形成公路煤炭物流配送的控制中心；各分公司协调县区公司，通过区域整体运作，构建区域物流体系，对五类站点按物流配送进行重新定位，推动其转型；各县区公司成为物流配送的执行主体。
完善四大网络。就是通过客户管理网络，从购销合同入手，省、地、县三级公司分别为大、中、小型用煤企业提供代理服务；通过销售资源网络，总公司公路公司牵头，各分公司负责与上下游签订双向合同，在主销地（河北、河南、山东）和主要集散地建立为调剂余缺的煤炭储配中心，通过运输服务网络，以分公司和晋通公司为主体，整合各种运力，成立区域运输服务中心和运输联合体， 通过信息服务网络，以晋昌源公司牵头，晋煤物流信息公司为操作主体，对全省各个信息点的产运需信息进行及时收集、发布，实现信息资源共享。
建立六个子系统。就是通过现已开发使用的合同管理系统和客户管理系统的基础上，进一步开发运力调度、仓储管理、业务监控及成本结算系统，形成物流配送的集合管理平台。
推进三大基地建设。一是以铁路扩能改造和计划管理改革为契机，优化全系统发煤站布点、布局，适应铁路20万吨点对点的运输要求，加快系统内铁路发煤站的整合和大型战略发煤站的筹建。山西煤运表示，2006年6月底前,要完成新建的2个特大型战略发煤站,整合改扩建的8个大型集运站,总运力达到2500万吨;晋东南公司投资1.38亿元，设计生产能力300万吨/年的选煤场，年内要破土动工。投资1.4亿元进行总运力600万吨/年的3个大型发煤站改扩建，新建项目10月底要完工，另外两个改扩建项目也要尽快投入运行。全系统要对14个起票站内的72个发煤站，8个经营单位进行整合，要通过改扩建发展壮大15个，淘汰关闭32个(不符合环保和年运量不足10万吨的发煤站)。晋城分公司要对区域内的5个发煤站进行整合，关闭其中3个无证站；太原分公司要对区域内39个发煤站进行整合，关闭撤销29个；阳泉、晋中分公司要分别对白羊墅起票站的4家经营单位进行整合；临汾分公司要对区域内的28个发煤站进行整合和改造； 二是资源基地建设。就是采取多形式、多途径，实现地方煤炭销售资源的占有和控制。山西煤运决定在2006年上半年晋中南公司要完成控股乡宁县富兴煤矿、参股晋中市榆次区东窑煤化有限公司、参股太原晋源区南峪煤矿、参股古县岳阳镇松木沟煤矿工作。
三是，科学实施资源整合置换，加快实现煤炭产能优化升级
山西煤运表示，按照“十一五”末期，全系统煤炭产能5500万吨的目标，山西煤运重点产煤地的县、市公司的资源整合、提升改造正在有计划地积极推进中。 山西煤运预计在2006年通过内引外联、企业自筹、银行贷款、股权置换等，进一步加大对置换煤炭生产建设的资金投入，加快重点工程建设步伐。
四是，积极引进战略投资者，进一步拓展企业发展空间
张根虎说，近年来，山西煤运虽然在横向联强上有所突破，但与市场经济快速发展的形势要求仍有很大差距，他认为，山西煤运在加快引进战略投资者上还要下功夫。同时，他还认为，战略投资者不仅是带来了资金，更重要的是带来了先进的理念、技术和管理，这是山西煤运最需要的东西。
而山西煤运实际层面中已经开始有实质性进展，准备在年内完成晋城沁水东大除开工各项准备工作外，还要拿出与泰国正大集团在煤化工项目合作上的具体方案；
五是，加大资本运营力度，积极推进企业又快又好发展
山西煤运，通过资产重组,企业改制,加快了推进全系统股份制改革的步伐。而此前，山西煤运已决定通过横向联强，纵向做实，进一步引进战略投资者,争取全系统2007年中实现整体海外上市,实现全系统投资主体多元化。对此，山西煤运在煤运控股的前提下，一是通过引进国内外企业、民营资本及职工出资入股的形式，加快对以煤炭生产和销售为主业的晋中南、晋东南两个铁路公司和晋通、晋昌源两个公路公司以及晋神、省外煤焦、国贸等公司的增资扩股和股份制改造，进一步完善法人治理结构，规范财务运行，优化资本结构。二是通过对非煤的全资企业转为控股或参股的形式，按照主业突出,优势互补,增强核心竞争力的要求,直属公司要积极进行企业间的兼并、联合、重组；晋银公司要积极引进民间资本，加快企业股份制改造，努力提升企业发展规模；三是对主业不突出,形不成规模和效益以及扭亏无望、经营不善的企业，如，鹳雀楼的投资、海南万全公司等可实行股权转让；对整合后的6个省外公司要进行彻底清理。
六是严格细化企业管理，进一步提高企业经营管理水平
对于管理，山西煤运高层的理解是：管理是企业永恒的主题，而细节决定成败。
而如何把握这个主题，做好每一细节的工作呢？张根虎认为：一要加强两路经营和管理，加快全系统由行政管理收费型向生产经营效益型的转变 二要细化财务运行监管，规范企业经营管理。 三要进一步强化内部审计，规范企业经营行为。强化企业内部审计，是防范企业经营风险，促进企业经营目标实现的重要保障。 四要进一步细化企业经营管理，建立健全企业经营目标考核体系。 五要按照现代企业制度要求，建立和完善法人治理结构。
科学谋划
山西煤运的战略定位是：建设以煤炭销售为主，集煤炭生产、洗选加工和煤化工产业为一体的现代大型煤炭物流企业集团。发展思路是：按照山西省建设“新型能源和工业基地”的总体战略部署，通过改制、资产重组、理顺产权，海外上市，实现企业生产经营与管理收费的逐步剥离，成为山西地方煤炭产需的总代理商和总供应商，通过树立晋商品牌，打造煤炭物流航母，成为以煤炭销售为主，集煤炭生产、洗选加工和煤化工产业为一体的在全国乃至世界占有一席之地的现代大型煤炭物流企业集团。
山西煤运领导层认为，大力发展现代煤炭物流产业，既是山西煤炭运销企业发展的方向，更是落实省委、省政府加快建设新型能源和工业基地，走新型工业化道路，树立和落实科学发展观，适应世界煤炭能源产业发展潮流和煤炭市场需求升级的需要。
同时，山西煤运还意识到，山西煤炭产业正在酝酿新一轮结构调整和重组整合的浪潮，必将面临着绝好的发展机遇：一是我国经济处于新一轮增长期，煤炭需求旺盛，煤炭价格保持平稳；二是能源基金政策的延续，支持了煤运系统的改革发展；三是省委、省政府将山西煤运列入全省实施大企业战略的第一方阵，给山西煤运提出了更高的发展目标；四是山西煤运系统经过20多年的发展形成了完善的基础设施、销售网络、市场营销能力、人才队伍和雄厚的经济实力；五是省政府加快国企改革、推动海外上市，为山西煤运理顺产权带来了契机；六是全省实施“三大战役”，加快了山西煤运改造、提升地方煤矿、发展煤炭生产和实施产业延伸的步伐。与此相反，山西煤运同样也面临着激烈的挑战：用张根虎的话说，一是随着市场经济体系的进一步建立和完善，煤运企业生产经营与行政收费的相对剥离不可逆转，企业转型发展极为紧迫；二是系统人权、事权和产权相脱节的问题还没有得到根本解决，制约着企业的快速发展；三是神华和省内五大煤炭集团都已进入高速发展期，其扩张能力、结构调整和核心竞争力的增强，对山西煤运都是很大的挑战。
山西煤运在“十一五“计划实现两个突破，即，实现全系统体制机制改革上的突破；构建现代大型煤炭物流企业集团上的突破。与此同时，在发展三大产业，即，煤炭物流产业；煤炭生产及加工转化产业，非煤产业的过程中实施物流系统建设工程；产业链延伸工程；人力资源开发工程；信息资源整合改造四项工程。
从计划经济到市场经济，从管理型职能向生产型经营的
转变，山西煤运逐步走向了成熟，我们有理由相信在国家实施“大煤炭基地建设”与“大集团”战略部署的背景下，山西煤运如同是一块熠熠生辉的金子，一定会被磨砺的更加光彩夺目。
■专家点评（山西财经大学经济与管理研究中心主任 崔满红博士）
煤炭运销多少年来，几乎是山西经济的生命线，山西人的致富源，关乎着山西经济的前途和命运，这种局面本届政府正在努力改变着，但是即使我们的愿望多么美好，这种局面还得持续一段时日。所以慎重对待山西的煤炭运销，是我们必须认真考虑的。
前一段时间说到山西的煤炭的时候，我曾经强调过，在中国，在山西煤炭是一种重要的战略资源，对于意中关系着国家、山西社会经济命脉的资源，它的开发利用和配置，自然具有特殊的战略意义。煤炭运销体制也就成为国家和山西经济体制变革和完善的重要环节。
第一，科学构建山西煤炭运销物流体系。山西的煤炭运销看起来是管理严格、网络完善、监管到位的，但是在对实践的考察会发现，现存体制实际存在着诸多问题，导致煤炭运销行业十分混乱。国有主渠道之外还有私营、个体等等的参与和介入，这些参与和介入导致了整个煤炭运销的混乱与无规则。我们不认为私营和个体的参与是不应该的，但是导致无序的现象确实始终严重的。改变这种现象的唯一途径就是构建科学的煤炭运销物流体系，以市场细分和科学分工的原则对煤炭物流体系进行彻底的改变和调整，充分发挥国有企业的主体地位，合理配置其他经济成分的运力资源。通过明确主渠道来理顺煤炭物流体系。
第二，强化公路运输的监管力度，建立规范的公路运输体制。长期以来，公路运输是山西煤炭出省的一个重要通道，为山西煤炭外运发挥了重要的作用，但是在这条通道上却存在着一个深深的黑洞，没有被监管发现，或者发现了而未重视。山西的出省口，几乎都设置了煤炭出省的检查机构，有效地限制了煤炭的非法运输和阻止了税收等政府收入的流失。但是几乎每一个这样的“卡子”周围也产生着一批倒车族，他们和“卡员”勾结，逃避检查、私放车辆，一方面为黑煤窑的“垂而不死”提供了运输通道，另一方面导致政府收入的严重流失。据一位知情者讲，“一个煤卡，至少养着10多名‘煤车护送者’，他们的月收入少则两三千，多则万元。”这种现象在山西很多地方被看成司空见惯的事情。诸如此类的体制弊端是必须改变的。
第三，煤炭物流体系不是简单的推动山西煤炭有水快流，不单是要把挖出来的煤多快好省地运出去。重要的是山西的煤炭物流体系担当着调节山西煤炭生产、销售、规模、结构、价格、市场的重要责任，所以不论以怎样的方式构建山西的煤炭物流体系，都必须能担当起这一重任。如果我们不充分注意这一点，山西煤炭无序的混乱局面是无法改变的。
主 办：山西省国有资产监督管理委员会党委宣传部。
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图片提供：山西煤运宣传部。
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