与众多国企老总一样，张玉平同样表现的不善言辞，但是，他面带微笑，直视着对方，似乎在说，你有什么问题尽管问——这就是国企老总的直白和坦率。

记者：在山西建筑业您是是具有发言权的，同时，作为山西建工的“掌门人”，您对企业将有怎样的评价？

张玉平：评价谈不上，倒是有一些认识，可以说说。是这样，其实在建筑业内，我呆的时间并不很长，也就是从2001年我担任山西建工党委书记的这段时间，2004年我出任山西建工董事长。

记者：据了解，之前您是从事煤炭工作的，现在，主管行业发生了改变，对此有什么感受？

张玉平：我是从汾西矿务局过来的，在煤炭行业呆了近30年，有人说我是“老煤炭”，我也觉得认可，从资源型生产行业，“转移”到建筑业，我觉得这不但是行政工作发生了改变，最重要的是管理的领域也发生了改变，这似乎有一种从头再来的感受。

记者：什么样的感受呢？

张玉平：行业跨度大，我对这两个行业的感受是：一个越挖越深；一个越盖越高，这或许是两者的不同点；而共同点是：都是国有大型企业，人员多、包袱重、历史欠帐多。山西建工集团是53年创建的，有50多年的历史，而汾西矿是56年创建的，同样也有50年的历史，从行业划分说，汾西矿作为煤炭生产企业，他属资源型工业企业，当然，在市场上相对于建筑行业有一定的优势，而建筑行业是劳动密集型产业，我在山西建工集团工作的5年中，突出的一个感受是，这个行业面临的市场竞争是空前的。过去，有一种说法是，全国有煤炭大军700万，现在，这个数字已经被刷新并被超越，而超越这个数字的就是建筑行业，目前在全国建筑行业已经有几千万从业人员。

记者：全国建筑市场的客观表现是毋庸置疑的，而山西建工面临的问题是什么呢？

张玉平：客观评价是，近年来，随着经济的快速发展，山西建筑业的发展突飞猛进，2001年山西建工产值是20亿，截至2005年底产值已经突破了50亿大关，产值基本上是实现了翻番，但是，一个不可忽视的问题也突显出来，我认为，山西建工现在主要受三个方面问题的困饶，一是，业主压级压价；二是工程款拖欠，光外面欠山西建工的工程款就达20多亿，虽然，现在国家出台有关政策努力为建筑单位清理外欠款，但是，建筑单位遭遇外欠的现象仍然不容乐观；三是，施工单位自己前期垫付资金现状的局面难以扭转，由于缺乏应有的资金，建筑单位普遍出现了，揽活难、挣钱难、挣上钱是要钱的局面。

记者：对于建筑行业出现的凡此种种，山西建工如何抵御这样的威胁，怎样努力提升企业影响力达到一种理想的发展目标？

张玉平：非常骄傲地说，在山西建筑业山西建工毫无疑问还是一个叫得响的品牌，事实上，山西建工也是山西省唯一的一个取得国家建设部房屋建筑特级资质的企业，同时，在山西建2万人的职工队伍中，其中就有技术人员9千余人，我认为，这些因素的构成均是山西建工应具备的实力，同时也是企业能够得到持续发展的潜在动力。

记者：山西建工未来发展是否有新的进展，对此，是否有务实性的举措？

张玉平：2006年初，山西省省长于幼军在国企改革调研时曾针对山西建工集团指出，山西建工集团只处于一般竞争领域，目前，要优化国有经济布局，收缩国有经济战线，加快股份制改造，实现产权多元化。以改体制、转机制提高企业核心竞争力为目的，以集团内主营业务突出、技术实力雄厚、经营效益较好的企业为基础，通过联合兼并收购重组等方式，整合有效资产、资源，集中力量做大、做强核心企业。对此，山西建工确立了这样的发展目标，概括起来，我认为是：“一个目标、两大举措、三大主业、六个支撑体系”。即，一个目标是：本着“规模经营、持续增长、快速发展”的思路加大发展力度。即以2005年实际完成的经营额为基数，经过五年的时间，经营总额和资产总额分别达到100亿，再造一个山西建工集团。同时统筹考虑集团的技术进步、人才开发、企业管理、职工生活、企业文化和精神文明建设等各个方面发展目标，做到协调发展、同步发展、形成较强的整体竞争实力，在山西建筑业居龙头地位，在国内达中上游水平；两大举措，以产权制度改革为突破口，以促进企业可持续发展为根本目的，积极推进集团企业股份制改革，推进主辅分离，辅业改制，实现企业投资主体多元化，提高企业的核心竞争力；三大主业是，集团凭借现有优势，将建筑业、房地产业、海外经营做精、做强、做大。六大支撑体系是，一是科技创新体系，二是人力资源体系，三是财务支撑体系，四是法律保障体系，五是企业文化体系，六是网络信息支撑体系。

只有走出去空间才会大

   作为记者在深入企业采访的过程中，希望能够在采访的轨迹中找寻到一点什么与采访相反的东西，但是，现实中，这种想法逐渐被打消，因为，确凿的数字不得不让采访者放弃了原先的那种想法。

数据表明：2005年山西建工7项指标完成为：市场开发突破80亿元；经营总额全年累计完成50.9亿元； 竣工面积全年累计完成266.26万平方米；安全生产无死亡及重伤事故，轻伤频率控制在12‰以内；工程质量单位工程竣工合格率为100%。 人均收入15539元；实现利税1.96亿元。

山西建工，在结构调整的步伐下正在显现新的活力，同时决定着企业能够发展并前行的市场空间也在得到新的拓展

“在国家宏观调控等因素的直接影响下，去年相当长的一段时间里，集团系统整体的市场开发显现出不容乐观的态势。但是通过集团员工的共同努力，这种局面正在得到改变。”张玉平说。

在这一年中山西建工经营的方向似乎得到了扭转，一些过去非主业性的经营领域在这一年中得到了加强。对此，山西建工一部门负责人说，“虽然说作为我们主业的房屋建筑仍然占有近70%的比例，但在公路、电力、煤焦、水利、环保、市政等非传统领域的市场份额较往年有了显著增加”。具体体现是：安装公司在电力、冶炼、机电安装等方面的任务量达到了全年任务总量的83.15%；省建三公司承揽市政工程方面的任务突破亿元；省建六公司首次进入道路施工领域，全年承揽任务达到六项；机械公司在资质缺乏的情况下，积极开拓，全年承揽道路机场项目总量达1.06亿元，达到了任务承揽总量的50.22%。

张玉平认为，建筑行业是走出去的行业，只有走出去才能够抓住市场，才能够获得发展的动力。

山西建工，默然遵循着业内的这个潜规则，逐步在把市场做的更大，也把经营的空间拓展的更大限度。

集团某部门负责人在介绍这一情况时接连举出了这样几个实例：二公司在战略合作开发上可谓是捷足先登，省外任务开发占到了任务总量的23.93%；五公司开发省外市场，实现了新的市场扩张；安装公司在继续巩固上海、广东、河北市场外，又在云、贵、川获得任务，省外任务量占到了35.45%；机械公司在全国同行业普遍不景气的情况下，依旧踏遍全国20多个省、市、自治区，把省外任务承揽达到全年任务量的81.08%；工程机械厂以“保姆式”服务赢得市场，先后进入了湖南、内蒙、陕西等地，并走出国门，进入了喀麦隆及毛里求斯市场。

2005年是山西建工针对房地产市场所做出得最有实质性发展战略的一年，据悉，该年中集团下设的一公司盘活土地，累计开发面积超过10万平方米。二公司天和房地产公司正式挂牌运营。三公司分别在长治、晋城、太谷等地的开发面积达32万平方米，商品砼站运转良好。四公司积极开发，在小店区购地百亩。五公司在开工建设忻州基地7#、8#楼的同时，亲贤街高层商住楼开工在即。六公司筹资开发的盂县、灵丘等项目，已进入施工、预售阶段。晋建公司太原米厂项目已进入实质性运作阶段。

改革是新动源

谈到企业改革的问题，张玉平认为这是大势所需，同时，他还认为，没有改革企业就不会有新的活力，没有改革企业就不会真正走出一片晴空。

山西建工在改革大环境依然艰难的情况下，本着“积极稳妥”的原则，集团本部成立了“物业分公司”，医疗机构实施社区化管理，为后勤系统的最终剥离迈出了较大的一步。

目前集团已经确定了集团22个辅业单位，一公司企业办社会职能的分离工作已进行了前期操作。

与此同时，结合集团本部几年来特级资质的运作，为了改变集团领导既当裁判员又当运动员所带来的尴尬，山西建工，借鉴国内同行成功经验，在集团本部成立了“山西建工集团总承包公司”，独立运作特级总承包资质，使集团本部生产经营与资本运营职能实现了稳步分离。为此，带来的良好结果是，承揽任务超过14亿元，其中自营工程较往年大幅增加，达76.19%。

作为企业，维系其发展的除了突出的营销手段外，另一个制胜秘籍可谓是基础管理工作了，山西建工决策曾深谙这个道理的涵义。

张玉平认为，“在当前建筑市场利润空间越来越小的情况下，只有不断加强内部管理，向管理要效益才能真正促进集团的健康发展。”

为此，集团所属一公司修订出台《工程项目管理办法》，并编成小册子广泛宣传，所有项目实施二次竞标。二公司根据中标项目的不同情况，采用多种运作方式。四公司把听证问责制度引入项目管理，深刻剖析项目成本管理中存在的问题。五公司对实施多年的项目股份制深刻反思，并进行了针对性的规范

与此同时，现场管理进一步规范，确保了安全生产。各单位普遍通过了“三标一体”的贯标认证，并努力按照体系标准开展工作。

重视新技术的推广和应用,推动技术创新,实施科技项目计划是实现技术进步的主要途径。总公司所属各单位全年完成科技项目120项，总公司投入563万，带动所属各单位投资2431万元，总投入达2994万元。主编了山西省工程建设地方标准《居住建筑节能技术规程》，参加编制了《采暖居住建筑节能工程评价标准》，目前已完成报批稿。组织所属各单位申报2003——2004年度国家级工法，共有6项获得通过。组织所属单位申报建设部第五批建筑业新技术示范工程2项，山西省第九批新技术示范工程13项。对7项省建筑业新技术示范工程进行了审核，以6优1良的结果通过了省建设厅组织的验收。申报5项“太行杯”土木工程大奖，全部获得通过。建工研究所被指定为太原市建设工程有见证取样的四家检测单位之一。由原集团总公司技术中心牵头研发的EPS保温结构墙体研究，目前进入了招商阶段。工程机械厂根据市场需要，试制成功了C4808、C4616L、C5513等多种塔式起重机。

新起点

 如何确定山西建工的未来发展，张玉平综合分析全国及山西省经济发展总趋势认为：总体上看山西建工面临着良好的发展机遇和条件。首先是国际国内经济继续保持较高增速，产业和生产要素转移加快，外部环境总体有利；其次是国际石油价格持续高位运行，煤炭、电力等能源需求仍然比较旺盛；再次是山西省“十五”时期形成的发展优势进一步显现，对经济发展将起到巨大带动作用；四是国家促进中部地区崛起，投资向老工业基地、革命老区、贫困地区倾斜；五是对外合作领域进一步拓宽。对此，他认为，山西建工集团只有加快发展，创新发展思路，丰富发展内涵，增添发展动力，拓展发展空间，提升发展水平，切实从片面追求发展规模和发展速度的思维中解放出来，依靠科学发展解决发展进程中的各种矛盾和问题，依靠科学发展提高经济增长的质量和效益，依靠科学发展实现集团经济的快速增长和集团事业的全面进步。

对此，山西建工2006年明确的目标是：市场开发达77亿元；经营总额54亿元；竣工面积251万平方米；工程质量竣工单位工程合格率100%，年内创“汾水杯”工程10项以上，创“鲁班奖”工程1—2项；安全生产杜绝死亡和重特大事故，轻伤频率控制在12‰以内，创省级安全文明工地20项以上；职工收入增加10%以上；实现利税2.1亿元 。

定位后5年

 山西建工决定用5年的时间实现经营总额和资产总额“双100亿”，再造一个山西建工集团。通过五年的努力，使山西建工集团发展成为集科研、设计、工程总承包、房地产开发、装饰、新型建材、设备制造、信息化建设为一体，在山西建筑业稳居龙头地位、在国内达中上游水平的特大型企业集团。

按照这个规划，山西建工预计到2010年市场开发达到120亿元，其中施工主业市场开发年平均增长率10%以上，期末达到106亿元；经营总额到2010年达到100亿元，其中建筑业产值年均增长10%以上，期末达到75亿元；竣工面积达到300万平方米；五年内创鲁班奖工程5项，创“汾水杯”工程50项；集团资产总额到2010年达100亿元；职工人均收入年均增长10%以上。

 经营的龙头带动效应是促进集团企业迅速发展壮大的原动力，而经营思路和经营机制的创新则是不断开拓和发展的基石。面对日趋激烈的建筑业市场竞争，山西建工准备确立“大建设、大市场、大项目”的经营理念，以壮大主业改革是发展的强大动力，创新体制机制是实现科学发展的重要是推动企业持续发展的关键环节为思路，巩固和发展在传统领域中的突出优势，充分发挥其在市场开拓中的带动作用。坚持“大建设”的产业战略。就是要在做大做强建安总包主业的同时，不断扩大资质覆盖范围，有针对性地向与主业相关的市政、路桥、电力等利润较高的行业渗透。确立“大市场”。就是坚持有所为有所不为，有退有进的原则，抓住时机设立新的区域性分公司，慎重对待项目联营，有的放矢地加强市场开发，不断提高市场开发的质量和效率。抓好大项目就是与“国际技术合作公司”优势的整合，加强与国际国内大公司的合作，以经援项目为立足点，力争年内海外市场开发达到1.5亿元，不断做大做强海外业务。

 山西建工发展走的是一条坚持整体规划，分步实施，注重实效之路。对此，张玉平认为，反对一阵风、一刀切，要成熟一个、实施一个，稳步推进，力争通过三年左右的时间使集团总公司及所属企业的改制改组面达到90%以上，努力实现“两大突破”和“两个完成”。“两大突破”指实现股份制改革有大的突破，非公有制经济参与国有企业改革有大的突破；“两个完成”指全面完成主辅分离、辅业改制工作，全面完成分离、移交企业办社会职能。

同时，他还认为，在推进改制的过程中，要始终坚持以人为本，正确处理好改革的协调性与维护职工利益的关系，从改革发展稳定的大局出发，以高度的政治责任感，始终把大多数职工群众的根本利益作为出发点和落脚点。各项方案措施的出台要充分听取职工的意见，充分考虑群众的承受能力，坚决防止和杜绝损害国家和职工群众利益的行为。

对于企业机制的理解，张玉平说，“机制是企业发展的活力所在。”，“在整体体制改革推进艰难，传统体制的瓶颈性作用难以在短期内消除的情况下，要更多地在经营机制的创新上下功夫。要在各项基础管理不断强化，各项防风险措施不断健全的前提下，以更大的勇气和更得力的举措推进经营机制创新，形成有利于转变经济增长方式、促进全面协调可持续发展的新机制。”

面对未来山西建工的发展方向，张玉平认为，要以调整组织结构和整合资源优势为主线，建立与市场化经营相对接，并同自身特点相适应的科学的经营管理机制。本着加大激励与有效约束相结合，搞活经营与严格管理相结合的原则，界定责权利关系，探索实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营方式。进一步解放思想，大胆探索，认真学习外地经验，充分结合本单位实际创新思路，把是否有利于企业发展，是否有利于提高经济效益和增加职工收入作为衡量机制好坏的根本标准，防止简单照抄照搬别人的做法。要始终坚持以市场为导向，以效益论英雄，积极探索具有内在活力的、激励和约束措施同时到位的、能够充分调动广大职工积极性的运转机制，发掘企业发展的巨大潜能。

 管理是企业的灵魂，现代企业的发展离不开管理的持续提升和创新。总结多年来集团管理的成败得失，采访获悉，在一些方面不能否认山西建工所取得的显著进步，然而事实证明山西建工仍然存在管理粗放，管理的现代化水平较低，特别是与国内先进同行及国际先进水平相比还存在不小的差距。项目是企业效益的源泉，如何坚持求真务实的精神，做到对工程项目的管理与协调，严把质量关、进度关和效益关。 山西建工的决策层认为，项目经理是项目管理的核心和灵魂，要根据机制创新的要求，建设一支复合型的项目管理人才队伍，选拔一批从开发到承担风险到项目实施为一体的人才队伍，突破目前各管一段的传统做法。

一个具有实力的企业本身就是一个具有强烈品牌意识的企业。山西建工如何在提高工程实物质量上下功夫，出精品、创品牌，在回报社会的同时，不断提高企业的社会信誉度呢？张玉平认为，关键要重视“三标一体”认证工作，对于仍未实现体系整合的单位，要及早准备，争取早日通过认证，满足企业参与市场竞争的要求。人力资源是企业最宝贵的资源。实施人才强企战略，要以凝聚人才为主旋律，培育一支与现代企业制度要求相适应的人才队伍。山西建工正是坚持以人为本，着力改进制度僵化、缺乏竞争的传统模式，建立完善的动力机制和约束机制，营造人尽其才、人才辈出的用人环境。

科技进步是企业实力的重要标志，也是增强企业竞争力的决定性因素。张玉平说，只有集团上下，特别是各级领导干部只有实实在在提高对企业科技工作的认识，带头学科技、用科技，不断提高企业运作的科技含量，更好地服务于企业的市场开发和持续发展，山西建工的发展才会有一个新的未来。

                     《山西市场导报》记者：徐建平

■专家点评（山西财经大学经济与管理研究中心  主任 崔满红博士）（专家配图）

前一段我参加过山西建筑行业一个改革调查活动，对山西的建筑行业的发展状况有一个粗浅的感觉，今天借记者约我写“建工评论”的机会，顾左右而言他，也许对山西建筑业的发展有所启迪。

    这次调查结束以后，我给山西的建筑行业列举了八大弊端：社会职能难以摆脱、员工整体素质偏低、技术创新相对滞后、融资能力普遍较弱、市场开拓能力不强、工程总承包实施能力不高、综合管理水平亟待加强、品牌管理重视不够。这些看法曾经与个别建筑行业的朋友进行过交流，他们的回答是“全国具有相似性，山西的情况更严重”。

    既然有了行业朋友的认同，我也就理直气壮把一些议论端在这里，同样具有和建筑业的朋友讨论的意思。有则改之，无则加勉吧。

    第一，国有企业社会职能的剥离，是一个很急迫的问题，严重影响了企业的发展步伐。这应该是政府加紧解决的问题。这几年这方面政府做了一些事情，很多人还是认为政府只是个“姿态”。改革到了今天，山西的各级政府该转变“姿态”为真正的“态度”和行动的时候啦。

    第二，员工素质和技术创新是个具有因果关系的企业关键要素，没有高素质的员工，不可能有较快的、较高水平的技术创新，这是问题的一个方面；另一个方面，正如一个建筑业的经理层人士反问的——国有企业创新的动力到底在哪里呢？这样一句平平淡淡的问话，却道出了一个20多年改革没有解决的问题——国有企业的市场身份问题。企业是国有的，但是企业首先是市场的，国有企业不解决原动力问题，低素质人在汇集、技术创新不足是不可能改变的。

    第三，市场开拓与总承包实施能力，是一个问题的两个方面，就山西的企业来说，不仅建筑行业、不仅国有企业，其实山西的企业都存在类似的问题，是个普遍现象。最近去一个县搞经济考察，一位县领导这样描述他所管辖的企业，90%以上是靠开发资源发家、发达起来的，只有那么几家企业是靠市场搏击成长壮大的。山西这种资源型经济形态造就的这样一个大环境，近乎是市场型企业成长的“盐碱地”，不改良“土壤”，成长不起“大树”来。没有良好的市场机制，不可能造就企业的市场竞争能力。

第四，品牌和管理，实际上是个经营理念滞后问题。大企业不等于大品牌，一个具有品牌影响力的企业，表现出的是极具竞争力管理能力和内涵深厚的品牌战略定位。现代市场经济的竞争是内涵要素的竞争，是整体素质的竞争，品牌的响亮程度，决定了一个企业的综合竞争力。“山西建工集团”狠抓“三标一体”的战略措施，正是认识到了品牌的重要性。

不管我们怎样评述山西的建筑行业，路还得他们自己去走，山西的建筑行业，未来的路还很长。

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