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2008十大国企典型报道：活力来自哪里
为了进一步宣传国有企业改革发展取得的成就，树立国有企业的良好形象，经中央领导同志批示同意，中央宣传部、国务院国资委近期组织中央主要新闻单位对中国南车集团公司、中国中钢集团公司、中国交通建设集团有限公司、招商局集团有限公司、武汉钢铁（集团）公司、青岛海信集团有限公司、沈阳机床（集团）有限责任公司、河南天冠集团有限公司、潍柴控股集团有限公司、深圳水务（集团）有限公司等十户2008年全国国有企业典型经验进行集中宣传报道。《国企》杂志记者与中央主要新闻单位一道，对以上10大典型企业进行了深入采访，并以专题的形式分上下两篇在第7期、第8期上刊发。
中国南车——三大法宝
改造老国企科学的战略、强大的创新能力、清晰的产业整合--这三大法宝使得有百年历史积淀的南车变身为有国际竞争力的新国企
中国南车集团总经理赵小刚还清楚地记得，上世纪90年代，南车集团的前身--原中国铁路机车车辆工业总公司在当时"孔雀东南飞"的背景下，遭遇人才严重流失的窘境。他也忘不了，2000年中国铁路机车车辆工业总公司脱离铁道部分拆为南车、北车两大集团，他担任南车总经理后面临的产业重复布局、冗员过多、效率低下的现实。那些年，在和国内外同行、专家交流时，最常探讨的话题就是：像南车这样的老国企还能不能搞好？如今，各种喜人的统计数据以及奔驰在高速铁路上的"和谐号"都让赵小刚可以自信地回答：不但可以搞好，还可以搞得很好。
第一号文件--寻找新战略
典型的老国企都曾经有格外崇高的理想，但是在市场大潮中，由于没有适合企业的发展战略，往往举止失措，陷入困境。老国企的新生，常常是从制定科学的战略开始的。当年机车车辆工业从铁道部脱钩重组，形成了全新的竞争格局。赵小刚等南车领导认识到，只有清晰的发展思路、系统的发展措施，才能实现企业快速、长期、可持续的发展，因此将战略的研究、制订作为头等大事。集团成立不久，南车就以第一号文件的形式对战略问题进行了专项安排。在战略定位上，南车集团非常珍惜自己作为装备制造业中央企业的身份，也高度认同国务院国资委的要求：加快培育形成具有国际竞争力的综合性装备制造集团，培育和形成国家重大技术装备研发和制造基地。在此基础上，中国南车确立了"生产一流的产品，拥有一流的技术，培养一流的员工，向用户提供最有价值的绿色产品，将企业打造成最具社会责任的行业先锋"的经营宗旨，提出了"2010年进入全球轨道交通装备制造业三强，2015年向世界500强企业迈进、'中国南车'成为全球知名品牌"的发展战略目标，并形成了科学规范的战略管理体系。在大的战略目标下，南车不失时机地抓住难得的战略机遇。根据党中央提出的树立科学发展观、建设创新型国家的战略要求和铁道部建设和谐铁路及国资委关于加强企业战略管理的要求，南车牢牢把握加快企业自主创新和振兴装备制造业的战略机遇期，紧紧抓住中国铁路高速重载和城市轨道交通快速发展的关键机遇。南车的迅速发展，这是一个至关重要的因素。对一个现代企业来说，再好的战略如果不随环境变化而调整，也会逐渐僵化，失去活力。南车整体改制为股份公司后，以"新南车、新发展"为主题，已初步完成了新版战略修订工作，将以国际领先为目标、以全球业务为着眼点，从以内生式发展为主向以外延式发展为主转换增长模式，实现新的、更大发展，再用3-8年时间，达到进入全球业内三强、中央30-50家具有国际竞争力企业、世界500强企业的目标。
自主创新走新路
几年前决定引进国外动车组先进技术时，其技术路线也曾受到一些舆论的强烈质疑--一些行业"交出市场却换不来技术"的尴尬会不会重新上演？承担动车组项目的中国南车四方股份公司打消了人们的质疑。他们坚持"以我为主"，在成功引进消化吸收国外时速200公里动车组先进技术的基础上，迅速形成动车组的国产化批量生产能力。更重要的是，该公司迅速同步实现再创新，完全搭建起了国际先进的高速动车组技术平台，于2007年底自主研制出了中国首列时速300公里及以上动车组。具有自主知识产权的16辆长大编组座车动车组于今年6月刚刚下线，世界首创的卧铺动车组也将问世。对这个问题，赵小刚有深刻的见解。他说，在技术引进过程中要注意把握三个关系：一是引进技术和合资合作的关系。在合资合作中牢牢把握住企业的控制权，不能丧失自己的品牌和市场。二是引进技术与消化吸收的关系。引进技术，不能光引进组装线，把企业变成一个单纯装配厂，而核心技术仍掌握在他人手里。引进技术关键在于消化吸收，进行技术引进的配套投入。三是引进技术与自主创新的关系。引进技术后，要快速建立基础的研发平台、制造平台和产学研联合开发平台，给自主创新预留空间。事实上，技术可以引进，技术创新能力却要靠自己培育。只有具备了这种创新能力，先进技术才能真正为我所有、为我所用。处理好这三个关系的关键无疑就是"以我为主"。为了实现"以我为主"，随着技术引进项目的开展，中国南车同步提出了先人一步建设设计、制造、产品"三大技术平台"的举措。各业务板块均根据自身产品特点，制订三大技术平台建设的项目书，并在经过科学评审后分步实施。南车内部的优势人力、物力、财力向着三大技术平台的建设集中，通过有组织的学习和产品开发实践，获得只能由企业自我生成的创新能力。
产业整合激发活力
近年来，遵循"突出主业，突出管理，突出效益"的思路，南车专注于企业核心竞争力的提升。针对过去"主业不大，辅业不强，重复布局，资源分散"的状况，南车提出"主机产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化"的对策，大手笔地调整产品布局，南车先后推进了电机业务、货车业务、电力机车资源整合工作，形成整体合力。特别是货车业务整合，以现代化大生产理念，利用参与整合各方的自身优势，科学确定新的产品结构布局和定位，令相关企业在整车制造、整车修理、关键部件上形成专业分工和规模生产，从而构筑起具有中国南车特点的"长江框架"。2007年11月，新组建的中国南车长江车辆有限公司在武汉正式运营，一个具有年新造货车11000辆、修理货车17000辆和出口配件40000吨能力的亚洲最大规模货车研发制造基地正在形成。而在以前，组成长江公司的几家企业，都生产同样的产品，都没有规模效应，而且常面临内部的竞争。在不断整合的过程中，南车集中清理多经企业，集中资源做最熟悉、最擅长的轨道交通装备业和专有技术延伸产业，投入重金打造产业龙头，已经建成中国最大的电力机车研制基地、全球最大的高速动车组研制基地、全球技术领先的大功率内燃机车及柴油机研制基地、中国最大的铁路客车研制基地。2007年，中国南车启动了集团成立以来最重要的一次改革，整合集团最优质的经营资产，整体重组成立了中国南车股份有限公司。这标志着中国南车在发展成为全球领先的装备制造集团的道路上迈出了至关重要的一步。
赵小刚印象
赵小刚个子不高，举止稳重，谈吐清晰。他的开场白是十多年前经历的两件事。一次是在国家行政学院举行的中法国企研讨会上，当时集中讨论国有企业能不能搞好。后来勉强有一个结论：国企可以搞好，但是一个世界性的难题。另一次是东西德合并后，一个厂长来中国介绍经验。那时西德的企业整合了一个东德的国企，比较成功。但是那个国企不过8000人，和南车下属一家公司差不多。在整合过程中还投入了大量资金。对中国的国企来说，这样的经验缺乏操作性。中国的国企改革，何其难也。不过，结合南车的经历，赵小刚终于很有底气地说：我们的国企，不但能搞好，而且能搞得很好！这句话，好像在他心中积蓄已久，不吐不快。当然，关于国企能否搞好的问题，今后还会有持续的讨论。
数据
中国南车营业收入由2000年成立之初的106亿元增长到2007年的327亿元，经营规模增长2倍，年均递增17.5％。截止到2007年，南车成立七年累计实现销售收入1365亿元，实现利税82亿元；国际业务快速发展，出口签约额增长了近10倍。目前，南车主产品国内市场占有率超过50％，动车组更高达80%；积极开拓国际市场，产品已覆盖北美、南美、中东、中亚、非洲、东南亚、南亚、澳洲等30多个国家和地区。
中钢集团——独特的朋友
以一种前所未见的定位把零散的资源整合起来，这让中钢集团在全球钢铁行业显得很独特，不过，他同时又是许多钢铁制造商的好朋友
环顾钢铁行业国际国内的同行，中国中钢集团公司总裁黄天文也许会感到孤独。他为这家"先有儿子，后有老子"，一度业务庞杂、效率低下的老国企找到一个独特、清晰的定位，但是忽然发现，身边好像还没有类似的企业。近几年，黄天文自己在寻找，中钢也在寻找，但是一无所获。无论国内还是国际，只有在单个业务环节和他们竞争的企业，却没有在整体上和他们抗衡的对手。这个定位黄天文这样描述："中钢集团没有一家钢厂，不生产一吨钢，但我们为整个钢铁行业服务，所有的钢厂都离不开中钢这样的企业。"更正式的表述是：一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技、设备制造、专业服务为一体的大型跨国企业集团。这种独特的定位使中钢可以成为所有钢铁生产企业的朋友，同时让中钢获得了健康高速的成长。
一个灵感 一种创新
2003年12月29日，中国五矿集团公司副总裁黄天文被国务院国资委任命为中钢集团的前身"中国钢铁工贸集团公司"总裁。2004年1月底他正式走马上任。面对眼前的这家大型国企，黄天文并不轻松。公司于1993年2月经国务院经济贸易办公室批准成立，由原中国冶金进出口总公司、中国钢铁炉料总公司、中国国际钢铁投资公司、中国冶金钢材加工公司组建而成，时称中国钢铁工贸集团公司，业务以贸易为主。之后，国家冶金工业局又将原冶金系统的十多家企业陆续划入中钢集团，加上原来分散在全国各地的几十家公司，中钢集团的总体规模越来越大。由于历史的原因，这种行政性重组所遗留的问题十分复杂，集团成立近十年的时间里，经营业绩徘徊不定，没有实现根本性突破。2003年，中国钢铁工贸集团公司大部分子公司都处于亏损状态；集团全年销售收入130亿元人民币，利润只有2亿元人民币。这时，中国经济已经走出通缩，进入整体繁荣的状态。2004年初，在黄天文到任的第一次工作会议期间，他接连召开了亏损企业、海外企业和研究院所座谈会。在充分听取了大家的意见后，黄天文毫不客气地指出，公司缺乏优势、没有危机意识、观念陈旧等5个问题，并提出要在观念上首先突破。据参加会议的人回忆，总结进行的那整个半天，会场从来没有过的安静，每个人都在本子上写着记着。黄天文开始了对中钢的强力改革。统一形象，改名为琅琅上口的"中国中钢集团公司"，所有下属公司以统一的形象对外；以专业化方式重组管理架构；顶住压力，将海外办事处改组为海外公司，突破海外经营瓶颈。在各项措施稳步推进的过程中，做"钢铁行业服务商"的思路逐步形成了。现在回想起来，黄天文已经很难记起是在哪个特定的时刻产生这样的想法。不过，由贸易向实业转型的灵感起到了重要的推动作用。2004年10月，一次去唐山出差后回京的路上，黄天文琢磨着与拜访的钢企有关人员的聊天内容，突然灵感一现。他找到了自己一直体会到却无从说清的思路：中钢要进一步发展，必须走实业化的道路，而这个实业化要依靠兼并重组等资本运营的方法来实现。在实业化梦想的推动下，黄天文仔细清理了中钢的处境。纵观中国钢铁行业，钢铁生产虽然利润可观，但已是群雄并起，竞争激烈，进入钢铁生产领域，代价太大，也非中钢所长。但经过十多年的发展，中钢集团在某些领域已经形成了较为突出的优势。中钢在澳大利亚、南非等地拥有矿产资源基地，积累了丰富的矿产资源开发经验；拥有覆盖全球的营销网络和物流服务系统，是中国主要钢铁生产企业的原料供应商和产品代理商，与国内外众多企业广泛建立了长期战略合作关系；所属科技企业在探矿、选矿、热工、环保、耐火材料、金属制品等领域，有较强的科技研发实力；具备工程项目总承包和综合配套能力，拥有国际招标和投资评估咨询机构。这些业务，表面上看起来有些杂乱，但仔细分析，却已经初步形成了围绕钢铁生产企业提供上下游综合配套服务的基本格局。如果对这些业务进行有效整合，并进一步充实提高，一定能探索出一种为钢铁生产企业提供产前、产中、产后全方位服务的发展模式，走一套面向生产的现代产业服务之路。这种模式将贯穿行业产业链上除钢铁生产以外的所有节点，实现打通钢铁生产上下游产业链的目标，进而建立起企业独特的竞争优势。一个全新定位的中钢逐步浮现。
中钢模式 整合奇迹
黄天文带领中钢走上全新的发展道路，在各个方面进行了大量的探索。其中，通过对地方国企的有效整合实现自己的战略最值得称道。《国企》杂志曾经提炼出"中钢模式"进行深入报道。中钢对地方国企的整合有别于前些年一些中国企业的盲目扩张（许多当年一时风光的整合者早已陷入困境）。他们提出了4条确保安全有效的原则：所有的兼并重组必须符合中钢的主业发展方向；被兼并重组的企业必须是行业龙头，产品竞争力强；被兼并重组企业必须资产优质，风险可控；兼并与下一步调整改革整合同步进行，以缩短整体发展的时间。2004年10月产生"实业化"灵感的第二天，黄天文就召开会议，部署了关于企业兼并重组的课题，并且雷厉风行地成立了联合重组委员会。从2005年到2007年6月，中钢集团兼并重组了7家行业龙头企业，构筑起自己在钢铁行业的综合配套功能与能力。其中，西安冶金机械有限公司是我国冶金系统在西北地区综合能力最强的大型冶金设备制造厂；洛阳耐火材料集团有限公司是国内最大、品种最全的耐火材料生产厂家；吉林炭素股份有限公司是全国最大的综合性炭素制品生产企业、国际炭素四强企业；邢台机械轧辊集团有限公司是我国目前装备水平最高、技术实力最强，世界上单一工厂制轧辊产能最大、品种最全、世界综合排名第二的轧辊专业生产企业；吉林新冶设备有限公司具备机械、电气控制、变压器制造为一体的生产能力，是以生产制造矿热炉机电成套设备、炭素行业机电成套设备为主导产品的专业设备制造厂；衡阳有色冶金机械制造总厂是我国重型冶金设备制造行业的大型骨干企业，具备集科研开发、设计制造、冶金矿山及有色工业成台套设备于一体的综合实力。这些企业在行业内均具有重要的影响力，由于管理、资金的问题，发展遇到了困难，经过中钢集团的重组、改造和整合，又重新走上了蓬勃发展的轨道。中钢在全新的定位下快速发展，这种定位能否获得持久的成功当然还需要时间的检验。不过，由此表现出的中国国企领导人身上的企业家精神确实让人印象深刻。
黄天文印象
两鬓略微斑白的黄天文非常冷静，但是一旦提起中钢的独特定位，他的两眼就立刻闪烁精光，向你滔滔不绝地介绍起来。中钢的定位，确实是他心血的结晶。不过，即使有了这样独特的定位，要想真正成为有国际竞争力的跨国公司，面临的风险仍然很多。所以，谨慎也成为黄天文行事的一个重要特点。他提出的发展企业要处理好的几个关系是对国企改革很有价值的经验：发展与盲目扩张的关系（前述整合地方国企4条原则）；主业与多种经营的关系（坚持主业，适度发展辅业）；长远利益与当期利益的关系（以长远带当期，以当期促长远）；市场机遇与计划预算的关系（计划预算为指导，根据市场变化及时调整）。
数据
销售收入跨越式增长。2003年，中钢集团销售收入只有130亿元，2004年到2007年连续突破200亿元、300亿元、600亿元、1200亿元整数关口，四年增长867%，实现了持续快速增长，相当于四年再造了八个中钢。2008年中钢集团沉着应对宏观经济面的一系列不利因素，灵活调整经营策略， 1-5月实现主营业务收入 692.4 亿元，同比增长78.5%。赢利能力持续提高。2003年，中钢集团的利润只有2亿元，2004年至2006年，在消化了大量历史遗留问题和支付了战略整合过程中必然增加的成本代价后，中钢集团的利润仍然保持稳定增长态势，三年分别实现利润6亿元、7亿元、8亿元。 2007年，中钢集团战略整合的效应初步显现，当年利润总额突破30亿元整数大关，四年间增长了1445%。
中交集团——央企重组典范
在近几年数十家涉及重组的中央企业中，中交集团真正做到了1+1>2，成为央企重组的典范
2003年国务院国资委成立后，陆续重组了数十家中央企业，使中央企业总数由196家减少到150家。在这些重组案例中，多数情况是强势企业接管弱势企业。由于实力相差悬殊，这种类型的重组难度相对较小。还有少数情况是两个强势企业合并，就是所谓强强联合。可以想见，这种类型的重组难度非常大，人事安排、文化融合、产业融合均非易事，失败的可能性自然极大。中国交通建设集团有限公司（已以中国交通建设集团有限公司的名义整体上市，为行文方便，后文将集团和股份公司统一简称为中交集团）就是后一种情况的产物。在重组后不到3年的时间里，中交集团步入了快速、高效发展的轨道：规模不断扩大、自主创新能力不断增强、市场不断扩展，尤其可贵的是，公司利润率也在大幅提高。强势企业的合并重组是世界性的难题，国企竞争力提升也是世界性的难题。两家强势的中国国有企业的合并重组，难度可想而知。从这个意义上看，将中交集团的重组称为央企重组典范，并不为过。
中国式重组
熟悉中国国企的人都知道，一旦涉及企业重组，人事问题至关重要。很可能出现的一种结果是，两个能力都很强的领导协调不好，把一个很好的企业搞得半死不活。但是在中交集团，重组后的两位领导实现了和谐相处，各展所长。2005年，根据国务院国资委关于中央企业布局结构调整的战略部署，原中国港湾建设(集团)总公司与原中国路桥(集团)总公司经过充分沟通与慎重研究，达成重组意愿。当年12月，原中港集团和路桥集团以强强联合、新设合并方式重组成立中国交通建设集团有限公司，目标是组建一家资金雄厚、人才密集，具有科研、设计、施工、装备制造和投融资功能一体化的特大型交通建设集团。当时，这被视为国务院国资委监管的中央企业中实现强强联合的典型案例，是国家实施大公司大企业集团战略的一次有益实践。实现战略重组后，中交集团通过资源整合，整合原中港集团和路桥集团的各自优势，以全新的姿态参与国际和国内市场竞争，综合实力明显增强，生产经营稳步增长，经济效益大幅攀升，集团经营、管理、改革等各项工作驶入了跨越式发展的快车道。在战略重组过程中，中交集团抓住四个工作重点，确保重组工作顺利开展。一是抓人格魅力的修养，倡导"德是做人为官的灵魂，德高才能望重；以德立威，才能众望所归"的领导理念。在时间紧、任务重、要求高的重组和整体上市工作中，班子成员身先士卒，废寝忘食，显示了超强的政治素质和人格力量。二是把遵纪守法作为本能来修炼，常念"正气经"，常敲"警示钟"，做到"制度使其不能，教育使其不为，严惩使其不敢"。三是全心全意依靠职工群众办企业，通过"定机构、定职责、定编制、定岗位、定人员"，对中层干部采取"机构设置适当放宽，人员编制适当增加，下属企业适当安排，双方比例适当兼顾"；对一般员工实行"港湾路桥留一点，总部机关富余点，下属企业分流点，双方比例兼顾点"，使每一个员工都得到了妥善安置，做到了"工作不断，人心不乱"，各项工作井然有序。四是把诚信共赢作为基本价值取向，牢固树立"诚信服务，优质回报，不断超越"的经营理念，发扬"干一项工程，创一个品牌，树一座丰碑，拓一片市场"的优良传统，铸造精品，回报社会。把握住这些原则，中交集团在机构、人员、文化等方面迅速融合，为以后的快速健康发展奠定了基础。
整体上市
再上台阶中交集团党委书记孟凤朝介绍："三个年头，我们落实科学发展观，三年迈出三大步：2005年完成战略重组，2006年实现境外整体上市，2007年实现再造一个中交。2008年即将进入世界500强。"这些成绩的取得，得益于重组后进一步整合上市。完成战略重组后，如何实现中交集团做强做大，从而产生强联强、变更强的聚合效应，成为国民经济的骨干力量和参与国际竞争的主力军，是摆在新集团领导班子面前的重要课题。在全面分析企业的内外部环境、发展优劣势的基础上，中交集团确定了"独家发起，整体上市，谋求企业又好又快发展"的改革思路。作为第一家整体上市的中央企业和第一家在国际资本市场整体上市的交通基建企业，在没有先例可供借鉴的基础上，集团在不到9个月的时间里，以前所未有的力度，对609家下属机构进行了重组，对117家企业进行了改制；完成了526宗土地评估，2255宗物业评估；4年10期2704家报表单位审计，近280万张各类财务报表的填报，最终使535家法人单位和54家分支机构全部纳入上市范围。2006年10月，中国交通建设集团有限公司以全部主营业务及相关资产作为投入，独家发起创立了中国交通建设股份有限公司。经中国证监会和香港联交所批准，2006年12月15日，中交股份在香港成功上市，共发行40.25亿H股，募集资金24亿美元。中交集团的整体上市创造了多项发行纪录：2006年全球十大IPO之一；全球基建公司有史以来最大的IPO；中央企业第一家整体上市、不留存续的企业；香港有史以来发行规模10亿美元以上超额认购倍数最高（除招商银行外）的香港公开发行。由于规范的管理和优良的业绩，2007年1月3日，中交股份被纳入摩根士丹利资本国际（MSCI）指数，3月12日被纳入恒生中国企业指数，7月份又在《财富》杂志发布的中国上市公司100强中跻身十强。伴随着成功重组上市，中交集团不断稳固传统业务，开拓新兴市场；加强基础管理，增强发展能力；坚持自主创新，实施领先战略；提高跨国指数，实施"走出去"战略。目前，中交集团已经具备进入世界500强的实力，而且后劲越来越足，已经是全球前5家建筑企业中最具成长性的企业。
孟凤朝印象
采访当天，中交集团董事长周纪昌在香港开股东大会，集团党委书记（股份公司总裁）孟凤朝向记者介绍情况。孟凤朝身高体壮，面色黝黑，言谈举止透着豪爽，很有建筑工人的气势。他讲了一个小故事，让人深感这位大型国企领导的自信。中交下属公司曾中标一个桥梁项目。项目所处地带沟深500米，周边环境险恶。按照传统方法，应该用飞机拉绳子连接两边，但在这里行不通。后来中交研制出火箭穿索的方法，成功解决了难题。中交在技术上有许多类似的独特的能力，这让孟凤朝可以拍着胸脯说：很多大项目，为什么非我莫属？
招商局—— 一次会议与7年革命
历数招商局7年来的巨大变化，往往都要回到7年前的那次会议
历史悠久并不意味着企业会不犯错误。在上世纪90年代，招商局集团没能抵制盲目扩张的冲动，当亚洲金融危机袭来，资金链紧绷，险些陷入灭顶之灾。十余年之后，当年困顿的招商局已经焕然一新：身处竞争性行业，利润总额在全部中央企业中排名第11；产业布局合理清晰；资本结构稳健、现金流充沛。用招商局自己的话说，7年时间，他们实现了静悄悄的革命。今昔对比，强烈的反差推动人们探求业绩背后的力量。我们看到的大量文字材料中有4个字出现频率极高：漳州会议。7年前的这次会议，何以受到如此的关注？
秦晓上任2001年初，秦晓出任招商局董事长。自称"外来人"的秦晓，面对的是一个在金融危机打击下刚刚喘过气的大公司。1872创立后，招商局作为中国第一家民族工商企业，就因组建中国第一支现代商船队、创办第一家银行、第一家保险公司、第一家现代开采冶炼企业等，创造了历史上的第一次辉煌。改革开放以来，招商局因独资开发中国第一个对外开放的工业区──蛇口工业区，创办招商银行、平安保险、中集集团等，创造了自身历史上的"第二次辉煌"，从一个单一的航运企业发展成为一家综合性企业集团。在快速发展的同时，与当时中国不少的企业一样，招商局的业务也经历了20世纪90年代初的盲目投资，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制。招商局在发展中积累的这些素质性、结构性问题在亚洲金融危机的冲击下全面暴露出来。1997年发生的亚洲金融危机，沉重地打击了东南亚经济，香港的企业也受到了极大的冲击。"广信事件"(广东信托投资公司破产案)后，一批国有企业陆续陷入债务危机，引发了国有企业在国际金融市场的信用危机，一时间外国银行纷纷要求收回其贷款。招商局面临同样压力，这对当时投资过度、负债经营的招商局来说不啻于重重一击，给企业的生存提出了严峻的考验。秦晓上任之前，招商局已经开始积极自救，通过采取各方面的措施，经受住了金融危机的考验，走出了流动性危机。但这显然是"缓兵之计"，招商局集团的财务情况仍然不容乐观，在2000年底：集团总债务仍达250.5亿港元，债务率54%，净利润只有6.56亿港元，需消化的不良资产近50亿港元，更严重的是总部的经常性现金流量仍不足以支付所承受的债务利息。而且，招商局发展的深层次问题并未得到解决，长期以来形成的资产结构不合理，战线拉得长，投资规模大，管理跟不上，赢利能力不强，资本流动性差，不良资产包袱沉重，还债压力大等问题，仍在困扰着招商局的发展。一番调研之后，秦晓看到的是这样一个招商局：生存危机已经化解，但是今后应该怎么活着还是未知数。2001年2月，招商局在福建漳州召开了集团工作会议。
理念革命
秦晓发现，在和同事们讨论一些具体工作时，往往会有较多的争论，而归根结底，争论来自理念的不同。所以，在漳州会议上，他向全集团的高级管理人员专门做了一次关于"现代企业管理理论、理念与实践"的讲座。这个讲座的内容，至今仍为招商局不少高管人员所津津乐道。在这次讲座中，秦晓就现代企业经营中经常涉及的许多理念，如制度和人的关系、知识和经验与能力、整合和发展、创新和均衡发展、股东权益和相关者权益、成本和效益、风险和收益等，作了深刻的阐述。通过讲座、讨论，使得大家逐步达成理念上的一致，这也许是漳州会议对招商局最重要的影响。值得注意的是，秦晓在这次会议上提出的基本理念，此后一以贯之，再也没有出现过摇摆。我们摘录一些秦晓经典的理念表述：--规模、质量、效益均衡发展是招商局集团需要长期坚持的发展方针，也可以说是招商局经营企业的理念或科学发展观。招商局眼中的"规模"：不仅表现为总资产的数额，更重要地表现为资产的构成。这包括：一个合理的资产负债比例；融资能力和融资条件；同业中的市场份额和市场地位；资产的可控性(是否参与管理)；资产的流动性；资产的市场价值等。招商局眼中的"质量"：核心的是控制不良率，包括不良资产的数额和占总资产的份额；投资项下的资产减值准备；流动资产项目的不良库存和不良应收款；以及产品的先进性、技术含量、品牌价值，等等。招商局眼中的"效益"：不仅看自身的利润水平，还要和国内、国际同业比；不仅看绝对的利润水平，还要看利润的构成，包括是否以经常性利润为主，是否以主营业务的贡献为主，是否有可持续性(也就是大家常说的后劲)，是否具有稳定性(即抗风险和抗市场周期的能力如何)。--整合、优化、发展是提高公司综合竞争能力的重要途径，也是企业管理的永恒主题。当然，在企业发展的不同时期，整合、优化、发展的内涵不同、重点不同，要求也不同。
奠定整合基础
在秦晓看来，所有理念问题都是为解决实际问题产生的，要能真正解决实际问题。漳州会议上，在统一理念之余，最重要的就是对集团未来几年的发展战略进行了讨论、确定，这成为了其后几年招商局"静悄悄的革命"的理论基础、思想基础。当时反思的几个主要问题是：坚持多元化发展模式还是集中资源发展核心产业？如何构建集团与下属企业的关系？如何认识下属企业的独立法人地位？基于这样的反思，招商局集团高层管理人员在漳州会议上统一了战略整合的理念，认为当时招商局存在的几个核心问题是：(1) 在行业构成上，横向多元化过度。招商局在金融风暴前短短的10年间，从一家传统的航运企业，粗放地扩张到十几个不同的行业领域。这种盲目的横向多元化，造成了资源分散和管理失控，大多数行业经营业绩不佳。与此同时，这种粗放的多元化靠集团总部过度借贷来支撑，使得企业利息负担沉重、现金流量不足；在宏观经济形势发生变化，银行紧缩信贷的情况下，企业必然出现支付危机。所以，招商局战略整合的第一个目标应该是进行业务重组，集中资源培育企业的核心竞争力。(2) 在管理层次上，纵向多极化膨胀。由于投资摊子铺得太大，招商局的组织机构曾经一度大幅膨胀。最严重时，招商局集团拥有各类公司500余家，管理链条超过7级。这就很容易导致内部管理失控。因此，集团战略整合的第二个目标应该是减少管理层级，简化组织架构，实行扁平化管理。(3) 在组织结构上，片面强调下属企业的自主权。总部功能弱化，战略决策与经营决策混淆，形成多级法人投资中心，层层都有投资权和自行融资权。总部缺少对集团进行整体战略引导和风险控制的资源、权力和机制。因此，在母子公司关系方面，必须强化集团总部的战略决策和资源配置功能，塑造总部的组织优势。在以上共识的基础上，漳州会议确定了招商局的战略调整总体纲要，核心有五条：一是重点发展核心产业，培育和增强整体竞争力；二是改善集团财务状况，彻底摆脱财务困境；三是加大资产重组力度，推进专业化、规模化经营；四是调整组织架构，实现扁平化管理，并加强总部建设；五是加强内部管理，并改善激励约束机制。据此战略，会议也具体确定了两步走的目标。第一步用三年左右时间达到经常性收支的平衡，当时大概有8亿元缺口；另外，对减债、消化不良资产也提出了一系列指标，实际上这些指标2002年底就完成了。第二步再用两年的时间达到公司的赢利水平和获得的经营项下的现金流量能够满足付息、10%还本、10%?30%消化不良资产和核心产业发展的必要投入。事后来看，这些决策一条也没有落空，基本上指导了招商局今后几年的重组工作。几年下来，通过内部的产业重组、财务重组、资产重组以及外部的股权重组，招商局在2003年底用了3年时间完成了原来预定5年的目标。
强化总部
漳州会议更引人注目的一个成果，是确定了强势总部的方向，这是一个令招商局长期受益无穷的决定。2001年漳州会议指出，招商局存在的两个核心问题是：横向上的盲目多元化和纵向上的多级法人化。解决后者的手段就是建设强势总部，即从纵向上解决招商局管理体系扭曲的问题。从漳州会议开始，招商局整个管理基础的建设工作可以概括为"建立一套强势总部主导下的以过程管理为特征的管理体系"。其具体内容涵盖了总部建设、过程管理、预算改革、财务模型、经营计划、经常性利润、财务信息化和资金集中管控、风险控制、标杆学习、持续改进等管理活动。正是这一系列的管理革新举措，为招商局的重组整合、快速发展奠定了坚实的基础，也尽显招商局"静悄悄的革命"的本质特征。秦晓董事长在漳州会议的讲座中，系统地论述了强化总部建设的理由、总部的功能等，统一了集团上下的认识，为招商局的总部建设奠定了基础。他认为，总部建设涉及一个对母公司和子公司关系的认识问题。子公司在法律上是一个独立的主体，管理上则只是系统中的一个单位。子公司在形式上可以有独立的董事会，但对完全控股的子公司的管理不是通过控制董事会去管理的，而是通过总部的职能部门直接去管理的。他提出要打破所谓的"独立公司就是独立的法人，要有独立的管理权和法人权"的误区。招商局明确提出，总部是战略性决策中心，子公司是经营性决策中心；总部是投资中心，子公司是利润中心或成本中心。亦即总部主要负责全面的资源配置，子公司负责在给定资源条件下对资源的运用，当然也包括一部分资源配置。总部最主要有两个基本功能：一是要能根据市场和自身的变化，及时确定新的战略，具备实施战略的能力；二是要具有内部资源配置和内部交易协调的功能。具体而言，招商局集团的总部集中了如下一些权力：一是确定集团的中长期发展战略规划；二是制定集团年度预算和经营计划；三是管理全集团范围内的资本项下活动，包括项目投资、资产处置、兼并收购等；四是统一管理集团各级企业资金、担保、债务等；五是统一管理各一级公司副总经理以上高级管理人员的任免、调整、薪酬；六是统一管理下属单位的机构设置；七是统一订立全集团范围内适用的规章制度和管理流程等。实际上，这些权力概括起来，就是把战略决策权、资源配置权、财务管理权、高级管理人员任免权、规则制定权等权力都集中在了总部。而各公司的主要任务是执行集团的战略方针和规划，完成集团下达的经营任务。为了加强总部功能，招商局还将集团副总裁的分工由按子公司分工转变为按职能分工，从而在制度上割断了下属公司绕开总部职能部门与集团领导班子直接沟通联系的渠道，为树立总部职能部门的权威奠定了制度基础。招商局集团近年来推进的许多管理基础建设工作，如建立财务模型、推行经营计划管理、改革预算管理制度、加强财务信息化建设、推动企业文化建设等，实际上都是在逐步加强总部的管理能力，强化总部的权威。总部好比人的头脑，总部强大就相当于人的智慧增加、意志坚定，这样的头脑去指挥肢体，才能产生真正有价值的行动。后来的事实表明，招商局强化总部确实带来了一系列有价值的行动。研究近些年的资料我们会发现，招商局2004-2006年实现"再造一个招商局"，2007年又提出新的"再造工程"。这种日益远大的战略目标，似乎总是和漳州会议有或远或近的联系。正如高手下棋，最后的输赢可能在布局阶段就决定了。漳州会议的布局有类于此。
秦晓和傅育宁印象
秦晓和傅育宁（招商局集团总裁）坐在一起，相得益彰。两个人都消瘦，秦晓消瘦而严肃，傅育宁消瘦而温和。回答问题，秦晓总是上升到哲理层次，傅育宁则细致入微，不厌其烦。两个人共同之处在于，对现代企业治理理念高度认同，对市场有深入了解。秦晓对大型国企的使命和优势深有感触，但是反对国企承担政府的责任。傅育宁亲历过亚洲金融危机后，对经济周期性波动极为敏感，对招商局旗下不同板块的周期有深入研究。招商局的产业都处于全球竞争之中，这两个人正致力于打造有全球竞争力的招商局。
武钢集团—— 劣势优势转换术
在现代钢铁行业发展趋势下，武钢的地理位置和老国企身份决定了他的劣势。他将如何把劣势转换为优势？
和一些建在沿海的新兴钢铁企业相比，已经有50年历史的武汉钢铁集团多年来都处在难以摆脱的劣势之中。老国企的身份意味着包袱沉重。武汉的位置意味着大量进口铁矿石要承担跨海渡江的高额运输费用。另外，随着武汉城市发展，环保因素让武钢很难在当地扩张产能。在这种背景下，近三年来，武钢偏偏步入发展史上最好最快的时期，累计实现销售收入1727.83亿元，实现利润214.21亿元，上缴税费225.40亿元，分别占武钢投产以来的15.55%、18.81%、14.36%。其中2007年实现销售收入805亿元、利润93.8亿元，利税163亿元，资产保值增值率达到114%，钢产量和销售收入、利润、利税均创历史最好水平。细究起来，在这种现象背后，通过创新提高收益率最值得关注。而如果放眼长远，武钢的大西南战略规划也值得格外关注，这是让他们从根本上摆脱劣势的因素。
当创新成为习惯
最近，武钢研究院的专家们隐隐抑制不住地兴奋起来。他们连续攻关几年的一个生产工艺难题取得了重大突破。这项工艺原来只有日本新日铁公司拥有，武钢曾经想出高价收买，但是新日铁坚决不卖。眼下胜利在望，他们怎能不兴奋。一旦研制成功，武钢就可以又得到一个可靠的效益来源了。兼任武钢研究院院长的武钢集团总经理邓崎琳透露这个消息时也是满面春风。这样的创新成果越多，武钢的劣势就会更多向优势转换。来看看武钢在自主创新方面的一些举措和成绩：--2006年，在技术中心的基础上，整合集团公司内部研发资源，成立了武钢研究院，进一步使科技创新力量的合理布局。相继建立了武钢研究院鄂钢分院、湖北省硅钢工程技术研究中心、海南省精密带钢工程技术研究中心。2008年成立了国家硅钢工程技术研究中心。以武钢工程技术集团公司为集成创新载体，围绕工程项目的生产、研发、设计和装备开展四位一体工程的集成创新，不断壮大高新技术产业；以武钢钢铁股份公司为引进消化吸收再创新代表，以生产现场为重点的、以稳定提高和精益运营为特征，开展产品质量保证、工艺技术优化、设备功能完善等方面的引进消化吸收再创新。--2006年武钢技术开发费用投入14.3亿元，较2005年增加6000多万元。2007年增加至22亿元，2008年投入预算接近30亿元。武钢还投资2亿多元建设武钢科技大厦系统工程，投资4亿多元建设中试工厂。--2005年以来，武钢紧紧围绕"三大基地"战略目标，突出硅钢片、汽车板和高性能结构钢等战略产品的自主创新，累计开发85个系列301个品种，新试新推产品开发量连续3年超过150万吨的规模，2007年达到215万吨。双高产品的比例保持在80%以上，目前，武钢约有200个品种处于工业性试制中，取向硅钢、高牌号无取向硅钢及30个专用钢种为国内独家生产。2008年上半年完成新产品试制将达到150万吨。现在的利润来自过去的技术投入，今后的利润来自现在的技术投入。自主创新成为武钢规避劣势的利器。
大西南战略
如果局限于武汉一隅，武钢的成长空间必然有限，而且永远受运费成本的制约。在这种背景下，最需要一种放眼长远的战略规划。武钢已经提出中西南发展战略，发展思路是：依据国家钢铁产业发展政策，充分发挥武钢技术优势、人才优势、市场营销优势、管理优势，通过沿海异地建设，联合中部、西部和南部周边地区的地方骨干钢铁企业，发挥协同效应，实现优势互补，构建以武钢为核心，以广西防城港钢铁基地和中西南地区钢铁企业为重要支点，具有强大市场竞争力和区域市场控制力的钢铁企业集团，进入世界500强，综合竞争实力进入世界钢铁企业前10名，规模效益居中国钢铁企业前3名。建成我国以冷轧硅钢片、汽车板和高性能工程结构钢为代表的钢铁产品重要生产基地，成为世界一流企业集团。武钢实施中西南发展战略的部分举措如下：武钢本部打造成钢铁精品生产基地。通过加快实施"十一五"规划项目，实现工艺装备大型化、现代化，建成以三大战略产品（冷轧硅钢片、汽车板、高性能工程结构钢）为主的具有全球竞争能力的钢材精品生产基地，主体生产工艺和装备全部达到国际一流水平。目前，武钢"十一五"规划项目已全面开展建设，计划于2008年基本建成。届时，武钢青山本部将形成年产1500万吨钢的综合生产能力，并成为我国冷轧硅钢片、汽车板和高强度结构板等高档钢材生产基地。鄂钢加快结构调整技术改造步伐。通过大力调整和优化品种结构、工艺结构，增加高附加值产品，加快淘汰落后装备并适当进行设备大型化改造，成为国内一流钢铁企业。建设广西防城港钢铁生产基地。按照国家钢铁产业发展政策的精神，武钢与广西壮族自治区人民政府合作，结合柳钢异地改造和淘汰广西落后钢铁产能，在广西防城港企沙建设新的钢铁基地。充分利用广西防城港优越的港口条件及便利的海运条件，采用全新的现代化管理机制，建设具有国际竞争力的钢铁企业。继续推进对中西南地区钢铁企业的战略重组。继续推进对中西南地区核心钢铁企业的战略重组，站在国家钢铁产业发展和集团整体战略的高度，对产线进行合理分工，对产品进行结构调整，对产能进行合理匹配，形成合理的产业布局，实现集团内部企业"发展规划协同、技术研发和产品开发协同、市场营销协同、资源开发协同"，实现优势互补。在中国钢铁行业大重组风起云涌的时代，武钢在收购地方企业、新建沿海项目方面已经走在了前列。随着大西南战略的实施，武钢有望彻底摆脱劣势，成为具有国际竞争力的钢铁企业集团。
邓崎琳印象
邓崎琳身上，仍有一些老国企的印记。他时常强调中央企业的使命感，认为武钢应该通过质量效益型的发展道路，给国家多做贡献。同时他还有那种老国企人很重视的人情味。有一年，武钢接管的一家地方企业的职工为住房的事情来提意见，邓崎琳决定去看看。刚到了居民区，他就被大家围住了。其实不用多说，看到那里恶劣的住房条件，邓崎琳已经大为不忍，当场决定要尽快解决这个问题。不到一年，通过厂房置换等办法，武钢让这些职工全部以较低的价格搬进了新居。
数据
目前，武钢硅钢产品从最初的32个规格发展到36个品种150个规格，已成为我国冷轧硅钢片品种最齐全、规模最大、技术最先进的生产基地。三年来，武钢获得国家技术专利共366个，获得省部级以上科技成果奖200多项。
来源：国企
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